如市場環境沒有發生大的改變，“李寧”會繼續快速發展下去。但是“假如”永遠不會出現在企業家的詞典裡。1997年，好日子已經過去了，躲在暗處的問題都跳出來了。

原來，從健力寶公司成功剝離之後，李寧擔任董事長兼總經理。為了便於管理，他從親戚和朋友中物色人選，李寧的哥哥、嫂子、妹妹以及表弟等家庭成員都進入了公司，妻子陳永妍也參與了管理工作。“李寧”成為名副其實的家族企業。

為了照顧其他員工的情緒，也為了鼓勵有突出貢獻的員工，李寧在一定程度上也默許了他人有類似的做法，像高階管理人員陳義宏便有兩個弟弟在公司中身居要職，陳義勇擔任著公司銷售部副經理，陳義良擔任著北京李寧體育用品經貿公司總經理。當時的財務總監孫明、鞋業中心總經理孟永利、銷售中心副總經理陳鼎正，也都是陳義宏的老部下。

一開始，李寧公司規模小，拼勁十足，加上此前打下的良好基礎，一直髮展順利，贏利狀況也不錯。但是隨著時間的推移，這種有利情況逐漸發生了變化，各部門之間的協調、配合變得日益不順，甚至摩擦不斷，反應機制逐漸變慢，無法跟市場準確對接。員工之間也悄悄地拉幫結派，形成了“李派”和“陳派”。除此以外，還形成了以同學、老鄉來劃分的小團體。

1996年後，“李寧”的銷售速度大幅度放緩，甚至出現了倒退，產品的市場份額一路下滑。這種情況到了爆發金融危機的1997年表現得尤為明顯，公司銷售收入從波峰降到了谷底，比前一年減少了6000多萬。“李寧”再次因管理問題陷入發展的泥潭。書包　網　。　想看書來

“雄鷹”展翅：“因為專業，一切皆有可能”（2）

對於中國的民營企業來說，家族式管理始終是一個繞不過去的坎，起初，家庭式管理決策迅速，成員彼此信任、忠誠，發展速度快，但企業發展壯大之後，它的弊端也暴露無疑，人事安排不合理，部門之間不協調，管理指令不科學。比起企業的健康發展，人們更關心自身的利益。到了這個時候，很多管理者抹不開面子，或者不甘心自己人的利益受損，任由這種情況惡化下去，最終導致企業消亡。

時至今日，這個問題還未能夠在大範圍內得到解決，致使許多家族企業在市場上只是曇花一現，令人扼腕。

很快，李寧意識到家族式管理成為了公司發展的巨大障礙。顯然，他不能容忍公司形成這種文化。因為，這種文化與他要做一個品牌公司的理想背道而馳。這是一個“大家的事業”，在這樣的環境下，大家無法做到互相尊重，他們不相信在這個公司能得到平等的機會。李寧希望自己的公司能更開放、更受信任，而不是相反。

於是，李寧本人和管理團隊也不失時機地提出了一個在現在看來頗具遠見的理念：儘早剝離家族模式，聘用專業人才經營企業。李寧意識到，剝離家族成員這一步遲早要走，否則公司的長遠發展可能會存在隱患。李寧是個很重感情的人，但是他說：“我不想因為親緣關係而影響公司的現代化程序。”

2。果斷出手，“大義滅親”

改革需要勇氣，改革更需要行動。面對危機，李寧果斷出手了！於是，“避親求賢”也就成了李寧邁出的第一步。

“大義滅親”得從身邊的人入手。他先對妻子曉之以理，動之以情：“你是我最聰明的老婆，你要知道，所有的人都在盯著你。要改變家族制管理，當然首先要從你入手。我知道你向來深明大義！”陳永妍接受了李寧的建議，放棄了公司的股份。在陳永妍的帶領下，家族成員紛紛退出。

隨後，李寧也將自己以及當時高層領導的所有親屬請離公司，連曾經在體操隊有過往來的朋友也未能“倖免”，不僅如此，他還要求其他高管一樣做到清除裙帶關係，“並不是家族成員沒有能力，而是公司的遠期發展需要儘早奠定一個專業化的基礎，從這個大格局上說，家族成員是作出了很多讓步和犧牲的。”

在這次事件中；李寧表現出處理危機的相當水平，特別是在對陳義宏的去留問題上。

要知道，陳義宏當初是反對股份制的。他更喜歡用血緣關係降低管理風險的家族式企業。因此，對於李寧來說，說服陳義宏的過程更為漫長，也更為複雜，充滿了微妙的反反覆覆。但最終，在李寧的統籌下，陳義宏選擇了服從，條件是讓他的弟弟去做李寧公司經銷商之類的工作。

多年後，李寧早已淡忘了當年的矛盾和衝突，只是記得最為重要的事實。他日後評價陳義