，用流程讓專案有序進行，將突發狀況和人為因素對結果的影響減少到最低限度。”

十分鐘之內提供資料

小Ａ第一次聽說“10分鐘內提供資料”頭都大了。這怎麼可能呢？才到商業分析部不久的小A覺得百度真是有些苛刻，因為他總能看到這樣的任務，“昨天的收入好像有問題，10分鐘之內告訴我什麼地方出了問題”，“有部門要5年以來聯盟客戶數量增長特點，10分鐘之內給他們”。過去的資料處理經驗告訴他，10分鐘連找資料都不夠，更不用談分析了。

但在商業分析部，他真的做到了10分鐘內提供資料。這不是因為他的能力提升了多少倍，而是這個部門很早以來就建立了一套businiss　intelligence　system，裡面整齊保管著來自相關部門的資料，分門別類，就像一個大圖書館，架構十分清楚。自己需要做的，僅僅是輸入需要的欄位，各種資料便一目瞭然。

小A不禁感慨，以前的百度人幫我做了50分鐘，所以現在，我只用10分鐘就足夠了。

（四）協同（4）

你看，一個系統的解決方案會給我們搶回多麼大的時間價值呀！

流程，是保障高效率執行的法寶。如何在企業內將知識積累傳遞，擺脫對特定的人的依賴？如何解放人的勞動力與創造力，從而使現有資源與人力達到更高的生產效率？流程的不斷梳理與再造，將手工活計不斷納入流水線，將人腦中的經驗不斷寫入企業記憶庫，這其實是企業自己每一天的功課。與其今天得過且過，依靠某天請哪個萬能的諮詢公司來為你量身打造一個新的流程，遠遠不如讓你的每個員工提高用流程解決問題的意識，將這一文化融入每一件工作之中，這樣肯定是事半功倍的。

從另一個角度理解，許多創業者都有這樣的感觸：在企業的生命週期中，最難平穩渡過的一個階段是從“做專案”到“做企業”的轉變階段。一家公司擁有獨特的商業模式或者企業文化，卻發現這種模式和文化的推廣與複製成了難題。按照企業的生命週期理論，當企業渡過初創期後，就會進入快速成長期。在“快速成長期”，企業的規模會迅速壯大。此時，必須用流程確保高效率。簡單地講，就是把個性化的流程化，然後，進一步讓流程個性化。◎

17、你不是孤軍

一個高效的組織，應該講究協同作戰，作為組織中的一員，在做專案的時候，應該想到，你擁有的不僅僅是自己部門的資源，身邊很多其他部門的資源都可以為我所用；而在你的日常工作中，也應該隨時想到，自己的工作是否可以為身邊的其他同事或團隊提供幫助。當組織中的每一個成員都這樣做的時候，這個組織的整體效率就會是最高的。

2004年中期，百度經過“閃電行動”已經佔有了40％的市場份額。但負責網頁搜尋團隊的崔珊珊對此並不滿意。她對PS團隊說：“今年的每一天，咱們都要處於踩滿油門的狀態，一定要在中文網頁搜尋質量上再上一個臺階，把對手徹底甩開。”

然而一段時間的高強度開發上線之後，崔珊珊發現，對手咬得很緊，百度的每一個改進很快就被對手追上，距離很難拉開。

一天，她把這個苦惱告訴了Robin，向他求計。聽到崔珊珊的疑問，Robin竟然一點兒也不意外，原來他早就注意到這個問題了，似乎早已等著崔珊珊的提問：“從網頁搜尋角度來說，你們確實已經盡了最大的努力，但是別忘了，你不是孤軍，除了網頁搜尋，我們NS那邊還在開發百科、知道等很多新的產品，如果那邊的產品出來了，你這邊就會大大降低壓力，輕鬆很多。如果把這些產品的協同作用都發揮出來，我們的使用者體驗就可以比對手好很多。”

崔珊珊聽了大喜：“對啊，我怎麼沒意識到這點呢，PS與NS之間應該協同作戰。”她馬上回去組織網頁搜尋部門與搜尋新產品部門共同立項，基於新架構從這些社群產品裡由網友所創造出來的內容中找到最快達到使用者需求的捷徑。使用者體驗和滿意度都得到了立竿見影的提高。

依照這個思路，網頁搜尋不斷推出結合NS產品的升級，很快，百度在中文搜尋的市場佔有率從40％上升到50％、60％、70％，一年上一個臺階，牢牢佔據了市場的主動權。

從天而降的簡訊平臺

2009年春節前，內部溝通部的小H接到一個任務，透過簡訊，在除夕的中午向全體百度人發出百度當晚將透過春晚向全國人民拜年的好訊息。書包　網　。　想看書