的救世主”、“美國復興的導師”、“工業革命先驅”，目前盛行的國際質量管理標準ISO900X系統，和美日盛行的質量管理標準TQM、TQC、六西格瑪，等等，都可以在“戴明十四條”中找到類似的思想。

戴明是一位美國大學的統計學教授，兼管理諮詢專家。二戰以後，他一直透過媒體向美國人呼籲：高成本產品肯定要在全球化激烈競爭中，遭受滅頂之災，唯有進行“全面質量管理”和“人性化管理”，才能使企業有持續改善能力和持續競爭力。

但二戰的勝利使美國人的自我感覺太良好了，他們對戴明的囉唆根本聽不進去。而戰敗的日本，企業復興十分困難，made　in　Japan（日本製造）成了低質低價的代表。有些日本公司想方設法在一個名為“Usa”的日本小村莊設廠，這樣他們的產品就能打上made　in　USA（美國製造），藉以矇騙外國人。

當時的日本人對低劣的質量，具有極強的忍受力，也就是說他們的底線非常低，“日本製造”就是垃圾的代名詞，但日本人必須出口產品，因為他們自己生產的糧食根本不夠餬口。

為了重振日本經濟，佔領軍司令官麥克阿瑟將軍邀請了包括戴明在內的大批專家到日本訪問。在這期間，日本科學家及工程師聯合會慧眼獨具，他們發現了戴明。

1950年6月，戴明再次受邀來到日本，當時，他認為日本的產品都是“淨負值”，但為日本人的堅忍精神所感動（日本人是比中國人更肯對自己競底的民族）。在日本科工聯合會的主持下，控制著日本80％資本的最有實力的21位企業家，來恭恭敬敬地向戴明請教：

日本企業應當如何向美國企業學習管理？

戴明的話卻讓他們瞠目結舌：“你們不要複製美國模式，你們只要運用統計分析，建立管理機制，五年之後你們的產品質量將超過美國。”

沒有人相信戴明的話，但戴明的理念和方法，卻相當符合日本人注重細節、認真求實的秉性，因此他們開始全心全意接受戴明的培訓。

最終，戴明的話卻還是被證明錯了：日本人的產品質量，只用了四年就超過美國，而不是五年！書包　網　。　想看書來

第二章三、底線型別（11）

到了上世紀七八十年代，日本工業將美國整個打翻在地，日本人狂呼要“收購美國”，美國產品在海外沒有市場，而國內市場則受到日本產品的猛烈競底，美國經濟瀕於崩潰。1980年6月24日，美國播出電視紀錄片《日本能，我們為什麼不能》，這部片子以翔實的第一手資料，給了美國人一個巨大的震撼：

創造日本經濟奇蹟的智囊，居然是美國人戴明！

一夜之間，美國通用、福特、摩托羅拉、寶潔等巨型企業，甚至美國宇航局都來緊急求教。

結果，10年後，瀕臨破產的美國三大汽車公司，穩居世界企業前10名。

觀念的力量是多麼巨大！而要突破觀念底線，又是何等的艱難！中國人說“不見棺材不落淚”，正是說明了這種難度。

因此，美日朝野給了戴明難以計數的榮譽。1991年，豐田汽車公司主席豐田喜一郎領取日本全面質量管理最高獎——戴明獎時，聲淚俱下：“沒有一天，我不想到戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。”

戴明的事蹟雖然很神奇，但其真正的管理要點，卻只有十四條，正符合“話不在多而在精”：

1。建立堅定不移的目標，用以改進產品與服務的質量，使企業具有競爭力並能可持續發展。（中國人口頭上注重質量，實際行動上只要“能達到客戶的最低標準”就行。）

2。採用新的經營哲學，企業正處於一個嶄新的經營年代，管理者必須認清新時代的挑戰，確認自己的責任所在，挺身領導，替員工應變。（中國競底企業強調落後的威權管理，領導想方設法把責任推到員工身上。）

3。停止依賴檢驗以獲得質量，以“一開始就製造出高品質”的方式取代大量的檢驗。（中國人喜歡“先汙染，後治理”，不到製造的產品產生嚴重問題，絕不積極改進。要改進，也主要是為了降低成本。）

4。停止僅以價格作為評判交易的基礎，應以最低總成本來評判，一種物料最好向同一供應商採購，並建立長期忠誠與互信的夥伴關係。（競底型企業特別喜歡以低價競爭，同時為了降低成本，也常常選擇多個供應商進行惡性競底，很難做到與供應商的長期忠誠與互信