那次我開車帶著一家人出門，車裡很擠，我就把行李箱放在車頂上，但是忘了拉上拉鍊。下坡的時候我看了看後視鏡，衣服全都飛出來了。我隨即在旁邊停下車，慢慢倒車。路上車很多，衣服到處都是，連對面的馬路上都有。

我對妻子說：“一有機會我就下去撿衣服。”“兩趟就能全撿回來。”兒子怕我被車撞到，就爬到了車頂上。我一路小跑把衣服一件件撿起來，還有我的那雙鞋，再跑回來。那雙鞋我一直在穿，現在也是。說不清為什麼，我總覺得它們能給我帶來好運。事情順利的時候我總會穿上它們。

現在我離開房間都會隨手關燈，因為外祖母說我的話一直在耳邊響起：“寶貝，下個月我就把電費單給你，讓你看看這些電燈花了我們多少錢。”這句話是我在職業生涯學到的第一課：從主人的角度想問題。

我在公司裡也很節儉，心中始終銘記：股東才是公司的主人，管理層只是普通員工。30多歲的時候，我受邀去黃石湖參加一個為期兩天的釣魚活動，參加活動的人都是大石油公司、獨立公司和服務公司的高階經理，我是其中最年輕的。這次活動之所以讓我印象深刻是因為在那裡我遇見了吉米？李，那時他還是海灣石油公司的二把手，但是很快就坐上了頭把交椅。他是個很有風度的人，而且不喜歡打牌，後面的故事就與此相關。

那次垂釣之後我還與這些領導們在一些活動上碰過面，發現他們身上有些讓我很討厭的東西。這些執行長們好像有一個共同點：多數人一輩子就在一家公司工作。身上官僚習氣很重，做事謹小慎微，刻意迴避在我看來決定成敗的關鍵因素：應對風險。而且這些人對其他人的意見置若罔聞。

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我的人生狠字當頭　梟雄智慧3

管理層只在乎4p——工資（pay）、獎金（perks）、

權力（power）、威望（prestige）——而不是為股東謀利。

有些執行長傲慢的勁頭讓人難以置信，比如下面我要講的這位。有個人的家族創辦了加州聯合石油公司（後來更名為優尼科），他自己是公司最大的個人股東，也是董事。在一次股東會議上，他提出要增加分紅的建議。公司的執行長弗萊德？哈特利像往常一樣，對股東的意見表現出很不屑的態度：“你瘋了嗎？我們幹嗎要把大把的錢給不認識的人呢？”那個時候的管理層就是用這種態度對待股東的。

儘管梅沙公司1973~1981年間發展迅速，但我始終感到有些不安。一旦歐佩克開啟閘門，油價就會跌到谷底。還記得在一次公開講話時我曾經說過：“我知道是誰在操控石油。我不認識他們，而且我們的語言也不通。但是如果他們決定開放市場、增加石油產量，那麼油價很快就會跌到每桶10美元。”

到了1979年，我們已經在加拿大的工廠投了很多錢。當時加拿大政局動盪，這讓我頗為擔心。雖然工廠利潤不錯，不過我們還是以6億美元的價格轉手賣掉了。這個價錢很不錯，要知道1959年我們最開始投資加拿大的時候才花了35　000美元。一直以來，與加拿大的合作都進行得很順利，不過現在我們把精力差不多都投入到美國本土的市場了。

多數大型石油公司都處於一種流動性很大的生產狀態，生產的石油數量超過了找到的石油。像梅沙公司這樣獨立運轉的公司情況好一些。我們的石油儲備已經連續18年增長，不過前景也是越來越堪憂。我一心謀發展，但是機會卻日漸稀少。我算了一筆賬：到1985年，我們每年需要10億美元的勘探開發預算來保證石油儲備量。這筆資金超出了我的預期，所以後來在紐約向美林的資金顧問發表講話的時候我就提出了石油行業至今不願意聽到的話：替代儲備。

我說：“梅沙公司不會抓著日益枯竭的石油儲備不放。如果我們連續兩年找不到替代儲備，那麼這就是大勢所趨。我們會轉移陣地，否則乾脆退出石油行業。”幾夜冥思苦想之後，我想到了一個辦法。

精簡機構，將公司的一些資產轉移給股東才能解決梅沙公司的問題。我們可以成立一個特權信託機構，將梅沙公司石油天然氣90％資產的所有權轉移過去，生產性流動資金轉移給股東。這樣一來，我們的資產——梅沙的石油與天然氣業務就會縮小，尋找替代儲備就會容易一些。1979年6月年梅沙特權信託機構成立，當時我們的股價為54美元。同年10月獲股東批准之後股價漲到了86美元。這就是依靠管理解決問題的範例，還開創了業界