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員工多了，對於員工應該如何管理就成了一個非常重要的課題。連鎖行業，對於標準的要求又非常高，如何讓員工認同企業的文化，並且在步調上做到一致呢？

早期，蘇寧在打拼市場的過程中，企業文化雖然有，但是更多地還體現為創始人的個性和企業家氣質在企業中的體現、外化。可以說，創始人有什麼樣的個性，企業在最初就會有什麼樣的文化。但是隨著企業的規模日益擴大，企業文化就起到了一個終極價值觀的作用，成為本來擁有眾多價值觀和方法論的員工的努力參照。如果依然停留在創業者的個性氣質上，企業就不會走得太遠，也不會日益壯大。

張近東的想法是在現在已經有的員工的信念中進行提練，最終用制度化的方式固定下來。2002年10月，經過公司上下反覆的匯總討論、提煉，蘇寧制定了《蘇寧企業文化綱要》，對企業的“基本法”、管理理念、經營理念、價值觀、人才觀、服務觀、競爭觀、企業精神、企業道德、工作作風等進行了規定。　。。

張近東的人際關係學（5）

其中，在管理理念上，“制度重於權力，同事重於親朋”，蘇寧試圖在制度和人性化之間尋求一種微妙的平衡，並由此而派生出一套“嚴謹的工作導向，友善的家庭式氛圍”的內部人際觀。在蘇寧，領導關心員工，運用個人的社會資源幫助員工解決個人家庭生活中的難題已經成為公司的慣例。

在創業初期，每次張近東出國回來都會給員工們帶一些小禮物。有一回，他居然從香港拎回了兩箱寶潔的肥皂送給大家。這些價值微小的肥皂給一些老員工留下了深刻的印象。

據說，每逢年節，張近東總是會先想到給員工發東西，即使是“六一”兒童節，張近東也想到要給外地的老總的子女送些慰問品，並要求認真落實。實際上，心思細密，處事周到的張近東在心裡時刻裝著員工，視員工親如兄弟姐妹，一些暖人心腸的小動作使得員工好像不再是為了獲取工作報酬而工作，似乎只是發自內心的熱愛。

據營銷中心總監卜揚介紹，像年終表彰甚至員工工資的發放，張近東都會親自過問，要求按時發放，不許遲發。甚至很多員工尤其是骨幹人員的小孩在南京上學的事情，張近東都會親自幫助解決。還有一些員工的婚嫁問題，張近東也會細細過問。張近東會安排專門的婚禮籌備小組幫忙籌備，會細問現場設計，主持人的準備情況，會安排公司的誰去發言，做證婚人等。這在別的同級別企業裡，簡直難以想象。

公司大了之後，張近東一人無法一一關心，他就要求各級管理幹部把家庭式的氛圍營造當作重要的工作任務來抓。在張近東親自敲定的蘇寧企業價值觀中寫到：“做百年蘇寧，國家，企業，員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通，指導，協助，責任共當。”

蘇寧歡迎事業經理，而不歡迎職業經理人，那麼對於新進的大學生，對於基層員工而言是不是要求過高？張近東用了一番比喻來回答：“今天，我們這裡擺了一杯水在這裡，你口渴，想延續生命就要拿這杯水來喝。我們蘇寧的做法也是如此，現在把目的擺在這裡，需要很多人行動來解決自己的問題。我曾在內部講，我們還是需要一些職業經理人，但是真正要表達出來我又接受不了。一個企業要成為優秀的企業，必須要有一幫人，一幫事業性的人，一個崗位必須要有一個事業心強的人來帶動才能取得更好的效果。

但對於基礎人員，首先應該解決他們的溫飽問題，保障基本的工資、福利待遇，他能不能提高對企業的忠誠度，我覺得是後話。現在我們80％、90％以上的精力都花在基礎人事上了，希望他們怎麼樣，這是不對的。我覺得應該把80％的經歷放在管理幹部身上，放在提高這些經理人的事業雄心和熱情上。”

“蘇寧要的是事業經理人，而不是職業經理人。”張近東有著自己鮮明的標準。在他看來，事業經理人是這麼一群人：有著相似的價值觀，純淨的職業心態，能夠為一個共同的事業目標激動，為成就這份事業不計較個人的一時得失、損益。他們還有專業的職業素養，不犯自己專業領域不該犯的錯誤，保持工作品質的一貫穩定性。他們不會像職業經理人那樣愛出風頭，他們甚至甘於無名，但如果是事業的需要，他們會盡心扮演好每個公眾角色。

對於蘇寧歡迎事業經理人的做法，孫為民曾經解釋說：“必須承認，職業經理人管理公司是發展的趨勢，我們正朝著這個方向去做。之所以不談職業經理人，