還是全力以赴，透過了“測試”，才得以和老闆談論經營。

店裡的業績其實不差，但他確認了各種資料，也聽取了顧客的心聲之後，總覺得有種停滯感。這也就是很難去挑戰新的事物。

分店的商圈裡有大片的社群、大學，地段極佳，但其他的超市也不斷進駐，戰況激烈。

OFC認為：“如果工讀生、兼職人員能更團結，在銷售上更有進取心，應該可以陸續挑戰新的做法。”於是提出了許多方案。

比方說，有個“惠方卷”的促銷活動。據說在節分（立春的前一天）的晚上，如果朝著某個方向將大壽司卷整個吞進去，福氣就會隨之而來。這個風俗是從關西擴散到全國的。他立下目標，在預訂期間，要超越前年的銷售數量4倍以上，達到100條。

他說：“就以此來預測這家店的運氣吧。”工讀生、兼職人員也共同宣誓要達成目標。無論是店裡的口頭宣傳、試吃服務，OFC都率先親自示範。

他拿著大壽司卷的大模型，走出分店，自己挨家挨戶拜訪。工讀生、兼職人員見狀，也主動加入。就這樣大家團結一心，努力的結果，竟達成超出130條的目標。

另外，他也讓資深的兼職員工，親身體驗實習直營店的兼職人員會議，讓他們感受資訊的共享、銷售上演出的重要性。他也在會議時教導工讀生去判讀電腦所顯示的經營資料，提高其積極參與分店經營的意識。

除了本業經營上的建議，他也善用在銀行工作的知識，經常給予老闆私人的諮詢。

於是，“改變做事的方法，挑戰新的事物吧！”“跳脫過去的束縛吧！”從活動開始經過了一年，工讀生、兼職人員主動地收集地區的各種前置情報，建立假設來訂貨等，分店的經營活絡了起來。

和OFC就像父子，年紀較長的老闆如此說道：

“他不是以總部對加盟店的感覺，而是當做是‘自己的店’，和我們一起奮戰到很晚，也因此大家才能認真地將這裡當做是‘自己的賣場’，全力以赴。那才是我們最需要的，也是最能信賴的。”

那位OFC之所以離開銀行，轉換跑道，就是因為“以企業的利益為優先，即使事業上成功了，卻無法連結到顧客的快樂，我對這樣的現實很失望”。但他說，“現在我覺得很有成就感。”

“我只是在匯入的時期，扮演引導大家向前衝的角色。在7…ELEVEN，只要老闆、工讀生、兼職人員認真起來，就能發揮極大的力量。而我自己也學習到整家店團結一心，朝目標邁進的重要性。”

27。　新的需求與新的顧客，就在店外

接著，我們來看看因應各種狀況的做法。

店鋪經營之所以形式化的重要原因，就在於老闆會受制於自己過去的成功經驗。結果，眼光就越來越狹隘，形式化就顯現出來。所以，必須讓他看到不同的情況，給他一些啟發。

為了讓對方去挑戰新的事物，就要使他的視野朝向既有市場之外。接著，使他察到其中有新機會，就能大幅改變目前的做事方法。我們來看幾個具體的例子。

某家店的老闆很難關注到店外，所以就分成兩個階段來進行。最大的問題就是，人越是痛苦，就越會受制於過去的成功經驗，想再做一次相同的事。所以往往只注意到目前所擁有的顧客，也只在意目前所有的商品。這裡的關鍵是，你是否要以一成不變的商品種類滿足目前的顧客，或者企圖要開拓新的客源。　。。

第四階段 如何提升人的工作意願？具備管理人的能力（4）

如果只關心目前所擁有的顧客，頂多是維持現狀，但多半的情況是顧客厭膩了，維持在縮小平衡（需求減少，供給也跟著減少，以保持平衡）。

重要的是，對於從未光臨超市的顧客，也要提供在超市購買商品的機會。在超市中，7…ELEVEN會最先開始銷售便當、御飯糰，著眼的不僅是滿足目前的顧客，也是為了開拓在店外未曾光臨的眾多顧客。

新的需求不在店內，而在店外。OFC的一個重責大任，就是如何讓老闆的視野拓展向外。這是家靠近湖、面向主要幹道的分店，盛夏時節正是業績高峰期，是個典型的觀光勝地。但是，因為露營風潮的衰退，加上沿路競爭的店家增加，即使是高峰期的業績依舊低迷。但是老闆受限於過去的成功經驗，認為“我們這家店是靠旅遊旺季來賺錢的”，無法將眼光從目前的觀光客市場轉移，也就難以萌生進行新企劃的想法。

為了改變現狀，負責的O