前，人們往往希望能做更充分的準備。但是，如我所說，最多不能超過兩年，如果某位仁兄仍舊辜負了你的期望，那就該承認自己的錯誤，並且開始做讓這個人離開的準備。如果你認真履行了自己的領導職責，不斷地給他提供了反饋，那麼該員工應當不會對此感到太吃驚。另外，一個比較公平的了斷措施也可以幫助你平息人事變動的影響。

找到合適的員工是非常困難的。當我是一名年輕的經理時，我選對人的機率大約是50％。30年後，也僅僅提高到了大約80％。

我的觀點是，如果你有時候用人不當，不要太為難自己，尤其在你剛剛起步的時候。

情況是會轉變的。員工在變。你也在變。

可是要記住，每次在人員招聘上的失敗都是你自己的責任。你一定要親自把這件事處理好，不能把後果推到公司人力資源部門身上。你應該擔負起責任，妥善而公平地安排好結局。

現在來回答在聖迭戈提出的問題。

“在面試中，您可以提一個什麼樣的問題，以幫助自己決定到底僱用誰呢？”

如果在面試過程中我只能瞭解到應試者的一個方面，那我希望知道，他離開自己原來的職位的原因，以及上一次離職的原因。

是環境？是老闆？還是團隊？到底是什麼原因使你離開原來的公司呢？從那些答案中可以發現非常多的資訊，要不斷地發現和挖掘其中的原因。可能是那個應試者對自己的職位或者企業要求太高了—他希望老闆對自己完全放手不管，同事們也完全贊同自己的意見。可能是他急於得到更高的報酬。或者說，他放棄自己原來的職位是因為他正好具備你所希望的那些東西：活力太旺盛，原來的企業留不住他；有出色的激勵才能，渴望管理更多的人；鋒芒太露，為自己多愁善感的老闆所不容；以及強大的執行力，使他需要迎接更多的挑戰。

最關鍵的一點是：仔細傾聽，深入應試者的內心。為什麼一個人會放棄自己原來的職位將告訴你許多事情，這可能比其他任何資料都更為重要。

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招聘的目標是得到賽場上最合適的選手。

幸運的是，出色的人到處都有。你只需要知道怎樣去挑選。

要僱用你喜歡的人是非常容易的。畢竟，在自己每天醒來以後的大部分時間裡，你需要與他們在一起共事。要僱用具備相應經歷的人也是非常容易的，因為他們馬上就能完成你所交代的任務。

不過，僅僅是友誼和經驗還是不夠的。你要招聘的每個人必須具備正直、智慧和成熟的品質。在考察了這些條件以後，再努力尋找那些具備4個“E”品質和激情的人。除此之外，對於高層人員，還要期待他們擁有真誠、敏感性、愛惜人才和能屈能伸的品行。

招聘（6）

把全部因素結合起來，你就會得到能“贏”的人。

問題無處不在（1）

問題無處不在

五花八門的其他問題

在本書的前言部分我曾說過，創作本書的靈感，來自過去幾年裡我在自己的環球旅行中所聽到的各種問題。它們中的絕大部分，以及我相關的回答，組成了此前19個章節的內容。

然而，還剩下這樣一些問題，它們難以歸結到單獨的某一個題目—例如領導力、招聘、變革、戰略或者工作與生活的平衡—之中。這些問題要麼太寬泛，要麼太狹窄，既特殊又不常見，不符合通常的分類標準。

但它們又關係到幾個貫穿全書的主題—例如，企業中坦誠精神與積極行動的重要性、有效的業績考評、傾聽的作用、實事求是的態度與精英文化的威力、變革的絕對必要性，以及永遠不要把自己當做受害者。

所以，我將以“五花八門的其他問題”來結束全書，希望這部分內容覆蓋了前面所忽略的某些方面，也希望它們能幫助你回顧我們曾經探討過的話題和得到的主要教訓。

下面這個問題是我在墨西哥城舉行的一次工作午餐會上聽到的，與會者是來自不同產業的大約30名CEO：

在過去10年，我們在員工培訓和流程改進方面下了很大工夫，改善了公司的經營面貌。加上這裡的勞動力成本優勢，我們已經非常有競爭力了。但現在來自中國的競爭正在排山倒海地撲過來，我們又該如何生存？

在其他地方我也聽到過類似的疑問—當然，中國除外。

例如，2001年我來到都柏林，幾個月以前，Gateway公司剛宣佈它將關閉設在當地的工