數族裔人士在商業界曾經面臨更艱難的環境，他們需要某些機制安排來幫助自己獲得更大的成功。

社團組織就是這樣的機制之一。例如，GE就有“女職員網路”和“非洲裔美國人論壇”。透過這樣的團體組織，那些已經取得成功的婦女和少數民族經理人可以現身說法，給後來者樹立榜樣。同樣重要的是，在這些社團中，人們可以討論婦女和少數民族如何增進自己的經驗、技能以及在組織中的影響力的話題。它們都強調，成功是一個函式，它的影響因素包括才華、活力和雄心—這都是精英人士的特徵。

不過，有關社團組織的全部課題是非常微妙和複雜的，遠遠不止我所描述的這些。

GE的“非洲裔美國人論壇”是在1990年發起的、由下而上的民間組織。幾年時間裡，這個論壇經受了各種挫折，成效不大。直到我們的一位高階副總裁—勞埃德·特羅特—重視起這件事情，並且為其提供了支援以後，該組織才真正熱鬧起來，講座、討論會和培訓計劃連續不斷。在勞埃德的主持下，公司的每個非洲裔美國人都願意加入進來，他的同事們也樂意提供幫助。這個團體逐漸起步，同時也促進了公司裡非洲裔員工的職業發展。

另外一個組織也有自己的故事。90年代中期，我每年會安排兩次時間，同公司裡有發展潛力的女職員共進晚餐，並討論她們在工作與生活中遇到的各種問題。到1997年，經歷了漫長的輔導期之後，我給這個團體提出了新的挑戰，要求她們仿照“非洲裔美國人論壇”的形式開展自己的活動。女職員們表現得很有熱情，但出乎我意料的是，在接下來的幾周裡，我發現在公司最高層任職的某些女經理人卻反對這項提議。她們認為，開展這個活動不需要什麼標籤，她們不想被別人當做成功的“女性”，她們只想被當做成功的“經理人”。不過在幾年之後，這種牴觸心理大部分消失了。當初最不情願參加該組織的人也為自己做的輔導工作感到高興，看到社團對提升公司女性地位帶來的積極影響，她們非常欣慰。

再回到挪威制訂的配額規定的問題。

在我的記憶中，惟一發揮過作用的配額就是我們在GE用過的“機會配額”—即在公司每次為最高的

2　000個重要職位選拔人才的時候，我們必須確保，名單上至少有一名女性或少數民族“候選人”。這能夠讓每個經理人都看到，候選人有多元化的來源，不同背景的人都有機會。

在擔任CEO的第一個任期裡，我主要致力於改變資產結構和提高競爭力的工作。直到90年代以後，才開始重視起文化多元化的問題。

但今天，如果你要建立最佳的領導團隊，就不能再等待那麼長的時間了。

從紐約到悉尼，聽眾們多次向我提出以下的問題：

你是如何選定自己的接班人傑夫·伊梅爾特的，你認為他目前的表現如何？

對於問題的後半部分我總是感到很激動—我們的交接太出色了。傑夫的表現無可挑剔，甚至超過了我對他的領導才能的預期。他接任GE以後的工作讓我感到無比自豪。

傑夫是在2001年9月10日正式成為GE的董事長兼CEO的，第二天，我們就遭受了史無前例的恐怖襲擊①，那徹底改變了每個人的生活。面臨商業環境中新出現的不確定性，傑夫用自己特有的深思熟慮和堅強決心來應對。儘管航空、能源和再保險產業出現了滑坡，但他還是讓公司在2001~2004年交出了不錯的業績。

同時，傑夫對GE的資產組合進行了重大調整，為今後的發展做了充分準備。他在媒體、醫療、金融服務和基礎設施領域做了大手筆的收購，而放棄了增長緩慢的部分工業和保險資產。他重振了GE的研究開發，在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和紐約進行了大規模裝置投資。他非常強調GE的文化多元化，並取得了迅速而積極的成果。

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問題無處不在（4）

在本書的好幾個地方，我都說過，變化是件好事，傑夫的表現為此做了證明。

至於我們是如何挑選傑夫，以及為什麼的問題，我想自己永遠不會給出答案。當時，我們有三位太出色的候選人了—傑夫、鮑勃·納德利和吉姆·麥克納尼，今天再對那時的挑選過程進行公開分析似乎沒有必要了—過去的就讓它過去吧。如今，鮑勃和吉姆都在各自的新崗位上取得了輝煌的業績—鮑勃成了家居貨棧公司的CEO，而吉姆則領導著3M公司。

我要說的是，在那天結束的時候，董事會和我選