第四個“E”似乎是顯而易見的事情，但是好些年以來，我們在GE只關注到了前三個“E”。我們以為，具備前三個“E”的人就已經不錯了，由此選拔出了幾百名員工，並把大多數人歸為“很有潛力”的型別。然後，很多人走上了管理崗位。

在那個時期，我常到業務現場去參加人事評議，同行的還有GE負責人力資源管理的老闆比爾·康納狄（Bill　Conaty）。在評議會上，我們會查閱一張單頁資料，那上面有每一位經理人的照片、他的老闆所做的業績評定，此外還有三個圈，分別代表上面的一個“E”。這些圓圈會被塗上一定面積的顏色，以代表該員工在相應的指標上所展示出來的實力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半個圈，在“激勵”上面得了一個圈，在“決斷力”上面得到1/4個圈。

然後，在為期一週的中西部地區視察結束後，乘著星期五晚上的月色，比爾和我飛回總部。他一頁頁翻看那些“很有潛力”的員工的資料，發現它們大都有三個被塗滿的圓圈。於是，比爾轉向我。“你知道，傑克，我們肯定遺漏了某些重要的指標，”他說，“以現有的指標來看，這些人都非常出色，但他們中的一些人業績卻很不好。”

被我們遺漏的東西正是執行力。

結論出來了。你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵自己周圍的每一個人，能夠做出堅決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，並繼續向前推進，最終完成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白，“贏”才是結果。

如果某位應試者具備了以上所有的“E”，那你最後還需要看一點，他有沒有那個“P”—激情（Passion）。

所謂激情，我的意思是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人—發自內心地在乎—同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學習、熱愛進步，當週圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。

招聘（3）

有趣的一點是，那些富有激情的人並不是僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。他們是體育比賽的球迷，是母校的狂熱擁護者，或者對政治充滿興趣。

無論怎樣—他們的血管奔流著旺盛的生命力。

招聘高層人士

前面介紹了三個嚴格考驗和“4E（和1P）”計劃，它們對於招聘一個組織裡任何層次的人都是適用的。但有時侯，你還需要招聘高層領導者—將要負責一個主要部門或整個公司的人。在這種情況下，還有4個特徵需要考慮到，而它們也都是非常關鍵的因素。

第一個特徵是真誠。

為什麼呢？很簡單，一個人如果沒有自知之明，並對自己有強烈的自信，那他恐怕難以做出強有力的決策、出任不受歡迎的職位，或者堅持自己的主見。我所指的真誠是有關自信和信念的品質，它們能使一個領導者變得勇敢而果斷，這在那些需要採取快速行動的時刻是必不可少的。

同樣重要的是，真誠可以使領導者顯得和藹可親—姑且這麼說吧。他們的“真”體現在同別人的交流過程中，體現在他們的感情裡。他們話語令別人感動，他們傳達的資訊能夠觸動人們內心深處的某種東西。

我在GE工作的時候，偶爾會遇到一些非常成功的高階經理人，可是他們到達一定層次之後便很難被提升到更高的職位。起初，我們也對此感到迷惑。這些經理人表現出了正確的價值觀，拿出來的報告也無可挑剔，但是手下的人卻常常同他們缺乏交流。是哪裡不對呢？最終，我們發現這些經理人的行為總是帶有一定的虛偽成分。他們裝出不符合自己本色的模樣—與他們的實際水平相比，他們表現得更有控制力、更樂觀向上、更機智聰明。他們不願意讓別人看見自己冒汗，不願意聲張。他們扮演著自己虛構的角色，內心裡有種侷促不安。

領導者不能夠有一絲一毫的偽裝，他們必須清楚自己的本色—從而能直面眾人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領導工作。

第二個特徵是對變化來臨的敏感性。

每個領導者都得有遠大目標以及預知未來的能力，不過優秀的領導者還必須有一種預見意外變化的特殊才能。在商業生活中，那些最出色的領導者在殘酷的競爭環境中對市場變化有第六感，也能感知現有的競爭者和後來者的動向。

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