、直接一些，不容易引發激烈的衝突。

每家公司都有優勢業務、拳頭產品，弱勢業務及產品，以及其他介於兩者之間的業務或生產線。區別考評的目標是讓經理們對此有透徹的瞭解，並決定相應的投資規模。

要做到這樣，當然，你得對“優勢業務”有一個鮮明的定義。在GE，“優勢業務”意味著某項產業在其市場上佔據第一或第二的位置。否則，經理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關閉它。其他公司也有各自不同的體制來做投資決策。例如，有的企業只把資金和時間投入到能夠保證兩位數的銷售增長率的行業或生產線中，或者，只投到能保證15％以上的貼現利潤率（discounted　rate　of　return）的行業或產品線中。

其實，我並不喜歡以財務資料作為投資決策的主要標準，像貼現利潤率等，因為在一項投資計劃中，透過改變裝置殘值或任何其他假定的資料，投資分析的結論可以非常容易地被改動。然而我的觀點是一致的：要對企業的業務領域或生產線實施區別考評制度，就應該建立一個公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須瞭解它，並根據它來指導公司的運作。

實際上，對業務部門和生產線的區別考評制度是一般性的、至關重要的管理原則。在GE，我們制訂了“達到行業裡數一數二”的目標考核體制，從而終結了幾十年以來四處撒錢的惡行。過去，大多數GE的經理人雖然明明知道投資過於分散是沒有意義的，但是卻很容易重複這樣的錯誤，因為公司裡總是有這樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經理們搞欺騙、進行政治遊說。為了避免衝突，你分給每個人一小塊蛋糕，希望能帶來最好的結果。

公司有時還會出於感覺或情緒的因素而平均配置資金。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調業務中堅持了20年，只是因為大家都認為，我們的家電裝置部門應該擁有產品比較齊全的生產線。事實上，公司總部恨死了空調產業，因為這個產業的成敗非常依賴安裝人員。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調機搬進顧客家裡，然後就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。更糟糕的是，我們佔據的市場份額很小，不能在這個領域有太多發展。在確立了“數一數二”的標準之後，我們終於可以把這部分產業賣出去了，接手人是一家在空調產業裡遊刃有餘的成功企業。工廠轉手之後，原來為GE服務的那些僱員發現自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調產業發愁了，我們的股東也得到了更好的回報—人人都成了贏家。

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考評（2）

在面臨的競爭壓力比較小的時候，對自己現有的產業部門或者生產線不加區分是有可能繼續下去的。但是伴隨著全球化和數字化時代的來臨，就請忘記這種可能吧。任何級別的經理人都必須對自己的業務做出艱難的選擇，才能保持遊戲的資格。

對人員的區別考評

現在讓我們轉到更有爭議的話題—對人員的區別考評。它是這樣一個過程，要求經理們根據業績表現把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20％、中間的70％以及最差的10％。接下來—關鍵的問題是—經理們需要採取相應的行動。我強調“行動”這個詞，是因為所有的經理人都會很自然地對手下做區分—只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實到行動上。

如果把員工的區別考評政策落到實處，那麼最拔尖的20％就應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其他各種各樣的物質和精神財富。在公司的區別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇。

對中間的70％，應該採取不同的管理方法。

這群人對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責任心，經理人恐怕難以履行自己的職責。畢竟，他們是整個員工隊伍中佔多數的群體，在20…70…10的比例劃分中，他們構成了對經理人的主要挑戰和風險—保持中間70％的能動性和工作激情。

因此，對這70％的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如果發現這個群體當中的某些個人具有特別的潛力，那麼可以把他們調動到不同的產業或職位上，以增進他們的經驗和知識，並檢驗其蘊藏的領導才能。

要明確的一點是，管理這