的活力吸引到了GE的事業中來。我們相互鼓勵,讓每個人都能更開放、做得更好。
在這一章裡,我們圍繞著一個詞做了很多文章。其實道理是非常簡單的—坦誠精神能行得通,就是因為它有化繁為簡的力量。
是的,我們都要承認,坦誠精神與人的本性存在衝突。同樣,為了每天能乘上6點10分的地鐵,你必須在早晨5點就起床。為了不錯過下午1點鐘召開的重要會議,你需要在辦公桌旁邊對付著吃午飯。所有這些,都是違反人性的。但是,為了你的團隊和你的公司,你必須完成許多並不容易的任務。幸運的一點是,堅持坦誠精神雖然有違自然傾向,卻是一件值得做的事情。
要想把這個世界變得徹底坦坦蕩蕩,讓每個人在任何時候都能自由地表達自己的思想,恐怕是不可能的。而且你也不見得希望那樣—因為那要處理的訊息就太多了!但假使我們能朝著這個方向走上一半的距離,那麼缺乏坦誠的問題就不再是商業生活中最卑劣的秘密了。
那將是最大的改善。
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考評(1)
考評
力爭公平和有效
如果說,在我奉行的價值觀裡,要找出一個真正有推動力的,那就是有鑑別力的考評。
有的人熱愛這種做法,他們以此發誓,依靠它來經營自己的公司,而且告訴你,這是他們取得成功的根本。另一些人憎恨它,說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次,在我為宣傳自己的第一本書 ① 做廣播談話節目時,一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路,她打進電話,指責我介紹的區別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評的開始!
顯然,我是一個區別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見,它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統,它有傑出的道德意義。當然,最重要的還是它發揮了實際作用。
公司的經理人面臨這樣的任務:他們要清楚地辨別出,哪些員工或哪些業務取得了出色的成績,哪些表現最差;他們要扶持強者的成長,把缺乏效率的部分剔除出去,只有這樣,公司才能爭取“贏”的結局。反之,如果對每一項工作和每一位員工都不做區分,像天女散花一樣隨意分配企業的資源,則只能讓公司遭受損失。
歸根到底,所謂的區別考評制度不過是指資源配置而已,這正是企業領導者要做的事情,而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。公司只有這麼多資金和精力,因此,想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方,同時儘可能減少不必要的損失。
如果有人把這也叫做“達爾文主義”的話,那麼我想補充說明一點:我深信,區別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法,同時也是最公正、最仁慈的方法。最終,它會使勝利者脫穎而出。
我在GE的時候,區別考評制度曾經是公司爭論的焦點之一,但幾年過去以後,絕大多數人都成了它的強烈擁護者,願意把這種制度作為我們開展工作的方式。等到我退休的時候,區別考評制度已經不再是熱門話題了。但在我們公司以外,話還不能這樣說。毫無疑問,當我在世界各地巡迴演講和參加會議的時候,區別考評制度是聽眾們問得最多的問題。我曾說過,有很多人熱愛它,也有很多人厭惡它,但還有相當大一部分人被這個問題搞糊塗了。如果我能夠對自己的第一本書做一點修改的話,那我一定會在區別考評制度上面花費更多的筆墨,闡明它的內涵和外延,並且強調,這個制度不可以—也不必—過快地實施。在GE,我們首先花費了大約10年的時間來建立坦誠和信任的企業文化,為實施區別考評制度打基礎。
但是,本章的主要目的不是說明這個制度的實施,而是闡述我為什麼信任區別考評制度,你為什麼也應該相信它。
定義
對區別考評制度的一個主要誤會是以為它只同人有關,那樣會漏掉另一半的內容。其實,區別考評制度既是對人的管理,也是對業務的管理。
大體來說,這個制度把公司分為兩個部分—軟體和硬體。
軟體很簡單—就是指你的員工。
硬體要視情況而定。如果你是一家大公司,那麼硬體就是指公司資產組合中的各種具體業務。如果你是一家規模比較小的公司,那麼硬體就是指你的生產線。
讓我們首先來看對硬體方面的區別考評。相對而言,這要簡單