區別；而哲學家思考同樣的問題已經有數千年的時間了。

我有一個很好的朋友，南希·鮑爾，她是塔夫茨大學（Tufts　University）的一名哲學教授。當我向她請教關於坦誠的話題時，她告訴我，對這個課題，大多數哲學家所得出的研究結論，與絕大多數普通人隨著自己年齡和經驗的增長而得到的認識，並沒有太多的不同。最終，你會認識到人們之所以不說出自己的想法，是因為這會給自己帶來更多的便利。如果實話實說，你很容易製造混亂的局面—人們會為真相感到憤怒、痛苦、糊塗、悲傷或憎恨。事情弄糟之後，你可能會不得不自己去平息這場混亂，而這可是件可怕、艱難和費時費力的事情。因此，人們會自覺或不自覺地為自己的缺乏坦誠尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過或痛苦，或者說一點沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等。但實際上，南希說，古典哲學家伊曼紐爾·康德早就曾雄辯地證明過，缺乏坦誠實際上是一種自私的表現，是為了讓你“自己的”生活更加輕鬆。

南希告訴我，康德還有一種觀點。他說，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠見。很多人擔心，如果把自己的真實想法或者不好的訊息說出口，就要冒得罪別人的風險。可是，他們並沒有想到，缺乏坦誠其實是最糟糕的得罪別人的做法。“康德認為，這是一個巨大的諷刺，”南希說，“他相信，如果為了拍別人的馬屁而不坦誠做人，那將毀滅彼此的誠信，而且也將由此把整個社會都腐蝕掉。”

我告訴南希，那也會腐蝕公司的事業。

從過去到現在

實際上，在美國的商業界中，坦誠精神的重要性是個新事務。在20世紀80年代初以前，像GE這樣的大公司並沒有在自己的經營中推崇坦誠精神，其他成千上萬各種規模的企業也同樣如此。那些龐大的公司都是第二次世界大站後成長起來的軍事與工業的聯合體，它們基本上沒有面臨世界性的競爭。還有，同一個行業內部的工業企業都非常類似，它們之間的關係更像有合作關係的寡頭，而不是彼此競爭。

以鋼鐵產業為例。大約每過三年，幾家大公司的工會就會提出增加薪水和福利的要求。各大公司則會滿足那些要求，並把增加的成本轉嫁給汽車工業，而後者又把增加的成本再轉嫁到消費者頭上。

這是一個不錯的遊戲，直到日本人來敲門的時候。最初，日本人帶來的是一些質量一般、成本低廉的進口汽車，幾年之後，又變成了質量上乘、成本同樣低廉的汽車，並且許多都是在美國本土的工廠製造的。不過在日本企業的工廠裡，並沒有工會。

在外來威脅蔓延開來之前，大多數美國公司依然循規蹈矩，既沒有實事求是地討論問題，也未表現出與坦誠作風一致的快速反應。在這方面，它們似乎沒有什麼迫切的需要。於是，企業仍然被重疊的階層制度和舊式的行為規範所累，與絕大多陣列織一樣，束縛在強迫式的禮儀和規範當中。很少有人公開挑戰公司的經營戰略或價值觀，所有的決策差不多都是關起門來搞定的。等到進行業績評價的時候，公司裡同樣表現出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。業績突出的員工能得到表揚，但同時，由於公司的經濟實力十分雄厚，那些表現不佳的人也可以安全地留用在各種部門中，直到退休。

沒有了坦誠之後，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發展。這種現狀被大家接受了。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，那些有主動性、進取精神、不知滿足的人卻會被貼上標籤，甚至有更糟糕的後果。

你也許會預言，既然坦誠精神能夠給企業創造那麼多的競爭優勢，隨著日本人帶來的競爭壓力，眾多公司必然會熱心接納它。但是，來自日本的競爭沒有產生這樣的結果，國際市場上現有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導致變革的發生。相反，在全球化的壓力面前，大多數公司仍然依靠常規的手段來應付，例如大規模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會想辦法促進創新。

坦誠精神儘管已經被有的企業注意到了，但仍然是個小角色。

坦誠（3）

這是能夠做到的

現在我要說一條真正的壞訊息。那就是坦誠精神雖然是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規模如何，都是一項艱難而費時的工作。

說艱難，是因為你要同人類的本性做鬥爭，同公司里根深蒂固的傳統戰鬥；說費時，是因為需要年復一年地堅持