長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產生類似的效應。

最後一個相關的問題與使命的建立有關。你應該怎樣確定自己的使命？

對我而言，這並不需要太費腦筋。你可以從任何地方得到有關的資訊，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業使命的確立既不可能、也不應該授權給其他任何人。

實際上，確立企業使命是考驗公司領導能力的關鍵時刻。

這是真正的挑戰。

現在來談談價值觀

如我先前所說，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現使命的辦法、爭取最終的盈利目標的手段。

與企業使命的制訂相比，在價值觀的問題上，公司裡的每一個成員都應當有機會發表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務。在一些小公司裡，大家可以透過各種會議對價值觀進行討論。但在規模較大的公司裡，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓課程和其他類似的手段，儘可能多地讓人們表達自己的見解，也可以利用公司內部網徵求更廣泛的意見。

讓員工們真正深入地參與進來將產生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。

補充一句，價值觀的形成應該是個反覆實踐的過程。公司的領導層可以就這個問題草擬出第一種版本，但那隻不過是最初的版本。草案出來後，你需要把相關的檔案分發給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，並且反覆多次。同時，企業管理層需要打破陳規，他們必須創造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。

如果你現在所處的公司沒有這種氛圍，在那裡仗義執言往往會受到打擊，那麼以上介紹的推進價值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續待下去，你就不得不遵照公司大廳裡懸掛的標語所規定的那樣做事。

但是，如果你所在的那家公司歡迎員工們參與有關價值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不願意加入到這個互動的過程中，那你是應該感到慚愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價值觀和行動綱領，那你就必須親自參與到全公司的討論之中。

本質而具體的規定

在最初成為CEO的時候，我對於自己所釋出的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當內疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領導們應該“面對現實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領提供具體的描述。

到1991年時，我們已經取得了很大的進步。在此前的三年多時間裡，有5　000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。我們取得的成果是相當具體、實在的。後來，我們把這些思考印製在薄薄的錢夾卡片上，發給全體員工。上面的內容包括許多義務性的語言，例如“不拘一格的行動風格—不斷尋求和推行最佳實踐經驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風”以及“關注變革帶來的發展機遇”等。

當然，某些行動綱領還需要做進一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會議室、考評現場還是飲水機旁邊。

離開GE之後，我才認識到，有關推進企業價值觀和行動綱領的討論還有可能走多遠。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合併組建了一家新公司，我注意到傑米·戴蒙和比爾·哈里森聯手出擊，為企業建立了新的價值觀和行動綱領。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑑了一套基礎文案。那上面所列舉的各種價值觀念及其相應的行動綱領，其內容之詳細、明確，是我以前從未見過的。

例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務”，就顯得非常生動。但是第一銀行並不滿足於此，他們明確制訂了大約10~12種行動綱領，使以上的觀念進一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下：

◎　絕不能讓利潤中心產生的衝突妨礙對顧客的優質服務。

◎　對待顧客要友善、公平。建立偉大的客戶關係需要時間。不要