987年李秉哲去世後，由三子李健熙繼承大權。

李秉哲的創業使三星公司具備一個世界頂級企業的雛形。1987年11月，李秉哲去世，李健熙接任成為集團新的CEO。李健熙早年留學國外，具有與其父嚴於律己迥然不同的個人風格。在1988年三星建立50年慶典上，他宣佈集團的“二次創業”，將三星的發展方向定為21世紀世界級超一流企業。李健熙提出，要徹底改變集團“只追求商社數量而不追求質量”的壞習慣。正是現年64歲的李健熙，帶出了整整一代韓國電子產品崇尚質量的觀念。

1993年，發生了幾件令韓國企業界至今依然津津樂道的事情。當年年初，在美國的洛杉磯，李健熙帶領三星的眾多高階經理們，到當地的大百貨商店考察。當時的三星產品雖然廉價，但在商店裡總是被放在不起眼的角落，乏人問津。而索尼等世界名牌產品雖然價格比三星產品高出不少，可購買者趨之若鶩。當時，李健熙發給每位經理1000美元，讓他們購買並使用當時最受歡迎的電子產品，並把它們逐個與三星的產品進行比較。

國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。美國之行結束後，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。

面對這樣一個改革大工程，哪裡是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質就是企業競爭力的準星，直接關係到企業的生死存亡。“三萬個人搞生產，六千個人搞售後服務，這樣的企業拿什麼和人家競爭？有品質問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產品達到一流水準。哪怕把生產線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。”為此，他在“新經營”理念中，特別強調以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為中心”的思想。李健熙會長先後同三星1800多名中高層人員一起召開會議，並於1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經營”宣言，以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經營”的號角。

事實證明，“新經營”使三星步入了品質取勝的良性發展軌道，創出了三星嶄新的企業文化。1997年的亞洲金融危機，使得大宇、起亞等不少當年與三星齊名的大企業先後倒下，然而身強體健的三星卻挺了過來，並在國際市場上脫穎而出。“新經營”改革，功不可沒。

根植技術經營

在最核心的層面，三星的成功是技術的成功，是工程師造就的企業。學習經營管理出身的李健熙始終保持著對新鮮事物的好奇。在初期，他甚至親自到日本、美國的公司就一些技術細節求教於普通的工程師。但是，核心技術的匱乏使三星不可避免地披上“模仿者”的外衣，這樣的名聲使他們一度是低檔產品合適的代表。正因為如此，對技術的渴求始終貫穿在三星成功經歷中。2001年他們在美國專利商標部註冊的專利數量達到1450項，位於京畿道水源的三星的研究中心容納了4200名研究人員。三星每年銷售額的7％用於研發，這充分顯示了三星令人信服的實力。

如今，三星電子不僅是韓國公認的銷售額和淨利潤第一的企業，而且在國際上的地位也持續升溫，成為全球矚目的物件。三星能有今天的輝煌，顯然與工程師出身的董事長李健熙分不開。李健熙也曾說：“三星能有今天，我想是因為有技術作為後盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷，但是在早期別說是技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠，並不怎麼放在眼裡，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。”

植根技術經營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認為，作為經營者光重視技術是不夠的，還要重視“根植技術經營”理念的實際操作。也就是說，技術人員不僅要精通技術，還要了解經營，這樣才能根植技術經營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經十多年之後，上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要，進而自動自發地努力研究開發，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術能力。

摩爾定律的發明人戈登·摩爾

030摩爾定律：拯救將要歇業的電子產業

——記摩爾定律的發明人戈登·摩爾（Gordon　Mo