取得成功。”德國執董則表示，“我們注意到你承諾親自抓實施，那使我們放心”。

六天後，世行內部報紙上刊出了一篇文章，披露將由我領銜實施人事制度改革。文章中說：“章現在是一個坐在“燙椅子”上的人，他將推進50年來最激進的人事改革，他組織了一個由多名副行長組成的委員會，其中還請了工會主席參加。慢條斯理的章解釋了改革的方案，他對改革成功充滿信心，他說，幾十年來我們終於有機會解決長期以來要解決的問題。他承認，改革的實施是一項很繁重的工作。章說，我們很清楚，這項改革涉及到很多人的利益，但是我們不會退縮。當然，我們將在實施中保持開放的態度。章好象帶著一副“包著棉花的鐵拳”，他話語溫和，但是決心堅定，是一個有主見和下了決心的人”。

世行很多人肯定都仔細地讀了這篇報道，因為從此以後，人們常常形容我有一雙“包著棉花的鐵拳”。

接下來，就是更為艱難的執行階段。在隨後的一年時間裡，因為行內業務需求變化、職員技能退化等原因，世行先後辭退了600多人，佔職員總數的6％――是此前人員正常流動的一倍，新制度明確規定，取消過去定期合同工可以無限延期的做法，這一條涉及全行將近40％的職員，人事部門需在半年時間裡處理上萬件工作申請。這是銀行成立50年來從來沒有發生過的。這其間，不斷有人哭、鬧，我也不斷受到投訴和指控，甚至有人威脅，要到我的辦公室對我實施報復，為了防止意外，保安部不得不在我的辦公桌下安裝了緊急紅色按鈕，以便發生不測時，保安可以及時趕來援助。

自從我進入世行，不管是出任中國執董還是秘書長，我從來與人好商好量，所有接觸過我的人都認為我是個溫和而容易接近的人，但是這一次，為了銀行的未來，我不得不揮出“鐵拳”。儘管我為此要承受極大的壓力，和超負荷的工作，但我依然樂此不疲。

從結果來看，透過這次人事制度的改革，世行實現了輕裝上陣，它的活力也得以復甦。退休金和勞保制度的改革，使得世行每年在政策上的開支就可以節省1500萬美元。由於推行了鼓勵職員外放的政策，到2005年，已經有四分之一，大概2800名世行職員在全球各地工作，而在改革前的1998年，這個數字還不到1000人。人員下放直接帶來了效率的提升，為借款國的服務也更為及時。

當然，改革的結果也不是滴水不漏，還是有一些教訓值得汲取的。譬如，改革委員會把等級制度從28級一下子縮減到11級，雖然減少了管理的層次，但是卻低估了文化的影響，人們似乎還是希望“年年都有小進步”，過大的等級落差讓某些人失去了進步的勇氣；再譬如，360度的業績考核，聽上去是一個很完美的制度，但是執行一段時間後，所有的參評人都只是說好話，誰也不願意得罪人，結果制度成了一箇中看不中用的花架子。在我們所有的改革專案中，業績管理挑戰最大，迄今沒有找到有效的辦法，世行雖人才濟濟，卻也未能解決這一國際性難題。

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資訊系統：哈佛把它寫進案例庫（1）

在世行這樣的龐大機構中，最最困難的是改變人們的工作習慣，資訊系統所要對付的卻正是這一點。我告訴自己，必須堅持，哪怕付出再大的代價和小步的退讓也決不妥協。

一家大型組織的服務系統可以被分成四個板塊：人事培訓、預算體制、後勤服務、資訊體系。

作為全球最大的發展機構，在1996年之前，世界銀行的資訊系統卻讓人非常汗顏。

1996年，我在非洲某國出差，急需與華盛頓總部聯絡。我們遠離首都在邊遠的農村，只能靠衛星電話聯絡。那時，衛星電話技術還比較落後，電話機有一個書包那麼大。兩個人捧著一個天線圈滿天空地找星星、對方向，折騰了一頭大汗後才與總部接通。這段經歷日後想來尷尬中還帶著點浪漫，但是對覆蓋全球的世行工作來說，這種落後的溝通手段已經遠遠不能適應世行新的發展了。

世行每年花在資訊裝置上的錢不可謂不多，幾乎佔到整個行政預算的7％（世行當時的年度預算為15億美元），銀行內部的各種資訊系統多達60多套，但是都各自為政，互不相容，總部與100多個國家的聯絡也十分不暢通，儘管資訊辦公裝置每年都有很大變化，但是利用效率卻非常低下。這種現狀，是沃爾芬森無法容忍的，他要在世行推行他的改革，必須依靠一個暢通、高效的資訊系統。1997年年底的