，但是這些轉變不是一夜之間就能完成的，實現它需要好幾年的時間。 讓我們來談一談金融資訊服務到底在我們的世界中扮演了何種角色，它僅僅是一件出售的商品嗎？ 我認為金融資訊絕對扮演了一個至關重要的角色，想想金融資訊的傳播速度有多麼迅速吧。2002年在紐約我們就有150個活動，所請到的發言人有科菲·安南和前美國財長拉里·薩默斯，他們曾和我們的駐印度記者談論印度的經濟政策。在以前，假如我常駐印度，我不會去關心我在華盛頓的讀者。但是路透社要實現這一點，不到一秒鐘，我們駐印記者所說的話就會出現在每一塊熒屏上，傳遞給全球各地的金融部門。假如今天薩達姆發表了講話，我們不會再像以前那樣需要兩個星期的時間才知道他說了什麼，全世界當時就收看到了他的發言。我們影響了政府和銀行的決策，這些機構每天要處理數百億、數千億美元的資金。所以我認為這種全球性的影響是非常深遠的。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp書包　網　。　想看書來

訪談（3）

領導這家特殊公司，是否需要一些特別的領導力？ 這是個好問題。我不認為這是一家多麼特殊的公司，我也不認為這家公司在領導力上有什麼特別的需要。它真正需要的也許是通才，你得喜歡你的事業，你得將自己的利益與公司、員工和客戶的利益結合在一起。因此，（領導力）不僅僅涉及收入水平、利潤狀況，以及預算和統計資料。從基本上來講，我們正在做的是，將內容—不管是新聞還是資料—和技術應用到兩大主要市場中：金融和媒體。我們的事業遍佈全球，態度比較中立；我們公司是一家全球化的公司，我們的總部設在英國，而我是個美國人，我的妻子是歐洲人；我在世界各地辦公；我們只有15％的收入來自於英國市場；我們的目標是成為每個我們所服務的國家的一家本地企業。 我們不是麥當勞、耐克那樣的跨國企業。麥當勞是一家美國企業，它只是將美國食品出口到其他國家。路透社不是一家民族企業。對你的問題的最好回答就是，它必須具備全球視野。執行著路透社的不會全都是美國人或者日本人。你必須關心客戶的所作所為，必須關心編輯記者們的所作所為，併為技術而激動。這些事情永遠都能讓我興奮。 那麼在過去18個月中，你犯的主要錯誤是什麼？ 毫無疑問，這是個好問題。在用人方面我犯了一些錯誤，這是個人的問題。你會感覺到，不合適的人被放在了不合適的位置上，比如說我們在客戶方面的某些人員。出現了這種情況你就需要進行調整。但你知道，人有時候難免會心軟，不能足夠快、足夠迅速地進行調整。即使如此，員工仍然會罵你太過分。 在“9·11”發生時，你在做什麼？對於你和公司而言，這是一次重大的挑戰嗎？ 是的，我們有6個人（在“9·11事件”中）喪生。首先，我們清楚地知道，我們進入了危機狀態。對我而言，這同樣是一次危機。以前我們也遇到過需要完成很多工作的困難時刻，但只有這一次稱得上是危機。所以，我們馬上明確最重要的三個方面：一、我們的員工；二、我們的客戶；三、這起事件對商業和經濟的影響。 我們有很多員工在世貿中心裡面工作，因為我們的紐約分部設在那裡，我們在紐約的網路中心也設在那裡。那天早上，事件發生時我們還有很多員工正在世貿中心裡為客戶服務。所以，我們的第一要務就是，對我們的每一個員工負責。我們大概有500名員工在那裡，喪失了6名員工的確是一幕慘劇，但是我們已經把損失減到了最低。 第二是我們的客戶。受到影響的不光是在世貿中心裡辦公的客戶，由於電力供應和通訊的中斷，我們分佈在全球的許多團隊緊急加班，恢復通訊和備份系統，以使我們的客戶可以坐在家裡進行交易。 第三，我們立即計算了該事件從財務上對我們的影響。雖然我們損失了數百萬美元，但是這些和喪失的生命相比就無足輕重了。 很多時候，公司的成敗更多地取決於整體經濟環境的好壞。在今天全球經濟已進入不景氣的狀態下，路透社是否具有新的增長空間？ 我認為類似於1999年至2000年那樣的經濟狀況不會很快到來。那時候，經濟泡沫達到了巔峰，網際網路熱高燒不退，電信股票一路上揚，後來的種種醜聞也是在當時蓬勃而生。但我們的看法是，隨著時間的推移，金融服務業將回到比原先更具長期發展勢頭的軌道上，增長率保持在3％～5％，而不是那種瘋狂增長。但是在某些極具吸引力的市場上，它也有可能實現更快速的增長。比如在中國，現在這裡的金融服務市場相對還很小。但是，對我們