笠堤乇鷯瀉Α�

企業正確的目標必須是追求“利潤”，而不是規模。衡量一個企業的發展策略正確與否，就是看你的利潤增加了，還是減少了。作者還告訴我們，隨著時代的變遷，市場的變化，“利潤區”也在不斷的作位移運動，如果企業領導人，不能及時發現新的“利潤區”，企業的規模越大，危機就越大。作者特別強調建立利潤管理體系，將各種資源有效、統籌運用，否則，就會陷入失敗或困境之中。

記住：無論是中式快餐業，還是其他企業，要想方設法增加利潤，而不是不斷擴大規模。如果你要擴大規模時，必須以規模大了，利潤不減少為前提；規模大了，利潤反而小了，這時寧願減少規模，而不要減少利潤。

針對這個觀點，我還想再舉一個典型的失敗例子，那就是亞細亞的教訓。我在亞細亞集團工作過四年，在某種意義上講，這個企業的優點和缺點都對我有很大影響。在90年代初，亞細亞百分之百的是把追求規模、追求速度放到了第一位，本來在就一家的時候，無論是無形資產還是有形資產都是非常好的，可後來分店越來越多了，利潤越來越少了。然而，沒有引起總部的足夠，反而認為，規模還不夠大，繼續發展，繼續連鎖，結果越陷越深，走到了倒閉的邊緣。像這樣的例子不勝列舉。

幾年的實踐，讓我清醒的認識到，生意就是生意，必須追求利潤，而不是追求規模。企業的失敗往往從擴大規模開始。“規模大利潤就大”的觀念對企業有害！

反思四、不尊重理財“金律”，導致企業財務惡化

無論你是經營一個快餐店，還是經營一個大的連鎖集團，不是該不該懂一些財務管理的問題，而是必須精通財務管理，從某種意義上講，一知半解、似懂非懂比一無所知更有害。為什麼這麼說呢？答案是，當你一點不懂時，你就會認真聽取財務人員的意見。

尤其對民營企業的總經理來說，一旦你自認為懂了一些財務管理知識時，你就可能讓財會人員服從你的決策。結果財務人員只好聽你的意見，哪怕是錯誤的意見。

我在財務管理上吃盡了苦頭。比如，財務管理中有一個“金律”：不能把短期借款用於企業的長期投資。然而，97年以後，紅高粱的固定資產，大部分來自流動負債，短期借款。加之，四面投資，財務管理跟不上，總部現金流量（即營運資金）減少，利息負擔加重，最後導致企業運作失靈。

民營企業老闆，必須設定合理的會計結構，建立嚴格的會計制度。應把財務管理放在企業的核心地位，絕不能違背財務規律去經營企業。

反思五、連鎖理論的誤區導致企業失敗

迄今為止，我發現在商界，對連鎖發展的問題，存在著相當大的誤區。這個“誤區”就發生在經營者太相信“連鎖理論”了。而連鎖理論又太缺少可操作性了。

現在比較流行的觀點就是，要有一家成功的店鋪，然後要把他模式化、品牌化，接著開始複製這種模式。一般有兩種形式，一種是自營；另一種是加盟。而且連鎖規模越大越好經營，越大越好管理，因為存在著連鎖效應，發展大了成本就降低了，並且還有一個數量概念，一般是7家以上才可以算是連鎖企業。乍一看不錯呀？連鎖經營多誘人吶！於是，許多經營者就做起了建立“連鎖帝國”的夢。

第一家成功了，於是立刻建立連鎖模式，走連鎖的道路，結果第二家也成功了，也許很幸運，第三家、第四家、甚至第五家也成功了。於是認為這是一個成功的連鎖模式，開始快速的發展，開始追求連鎖規模。

幾年下來，你會突然發現，店鋪多了，利潤不僅沒有增加反而減少了，剛開始你會覺得這是偶然現象或是暫時現象，等利潤繼續下降時，你可能不明白了，提出這樣一個問題：為什麼10個店時，利潤那麼豐厚，可現在50家店了，不僅利潤減少了，而且債務又大幅度的增加了呢？慢慢的財務狀況惡化了，管理者和公司職員也不那麼忠誠了，最後，企業走向了失敗。

這種狀況不僅僅就在我的身上靈驗，而且，我聽到的、看到的太多太多失敗的案例了。我不想在這裡提更多企業的名字，哪家的問題哪家自然十分明白。至少我就是如此，紅高粱就是這樣發展的、失敗的。

剛開始，我認為就我倒黴，發展這麼多店，反而不賺錢了。可後來一個接一個的連鎖企業同樣如此，有搞餐飲連鎖的，也有搞商業連鎖的。有的倒了，有的還在，可是並沒有利潤，或者是硬挺著，或是從別的地方弄錢來維持連鎖店的經營。這