們決心為這個任務獻身。”惠普公司董事弗雷德·特曼用“社會機構的典範”這一崇高的名詞來形容惠普的期望。後來，休利特把惠普的指導原則簡化為他所說的“四個必須”：公司必須獲得盈利性增長；必須透過技術貢獻獲利；必須承認員工的個人價值，容許他們分享公司的成就；公司必須作為對整個社會負責的公民從事經營。

這一切都極為完美，但是，如果不化為實際，休利待和帕卡德的宏願終究毫無用處。惠普就像默克一樣，頭角崢嶸不完全是因為擁有崇高的價值觀和鴻圖壯志，而是因配合價值觀和鴻圖壯志的全面、一貫方法而著稱。

例如，長久以來，惠普就用很多有形的方式體現對員工的尊重。4O年代時，惠普推出一種“生產獎金”（基本上是一種分紅計劃），分給警衛和分給CEO的數額一樣，而且為所有員工創造了幾乎是聞所未聞的急難醫療保險計劃——而當時的惠普還是個小公司。惠普在5O年代上市後，所有階層所有任職6個月以上的員工都自動獲得了配股，並且有資格參與購股權計劃。不久之後，惠普就創設了員工購股計劃，公司負責補貼25％。為了降低裁員的機率，即使政府合同可能有利潤，如果會導致忽而僱人、忽而解僱的狀況，惠普還是會放棄機會，並且規定各部門到外面找人之前，必須先僱用內部員工，為整