資合同中第一次出現這種條款，勞資關係的重大改善使80年代初期福特CEO菲利普·考德威爾退休時成為工會的榮譽會員——第一位被吸收參加聯合汽車工會的美國汽車公司CEO。為了使公司迴歸“汽車工業”的根本，福特成立了一個獨立的小組，賦予小組一個膽大包天的目標：要他們創造一種全新的、所屬市場區域中的真正世界級汽車。以顧客為重的設計精神由T型車問世以來尤為重視，福特用32。5億美元的預算支援這個後來稱為“金牛座／貂族”車系列的計劃。這是福特有史以來最大的一筆預算，是以往紀錄的4倍。

在準備生產金牛座／貂族車系列之前好幾年，公司就開始徵求生產線工人對設計的意見。為了強調顧客意見參與和滿意度的重要性，福特最高層經理們參加了多次焦點團體的會議，直接聽取顧客的心聲，公司還制定了嚴密的“質量／承諾／績效”後續計劃，接納顧客對經銷商服務質量的評斷。公司還創設了崇高的“總裁獎”，表彰得到顧客最高評價的經銷商。

福特用數百種大大小小的方法，把“使命、價值觀和指導方針”轉化為日常行為和實際行動，這就是福特反敗為勝的真正動力。你能夠想像福特公佈“使命、價值觀和指導方針”，卻沒有把口號轉化為實際做法可能引發的嘲諷嗎？員工、顧客和股東都會嘲笑不絕，而且整個反敗為勝計劃也很可能會失敗。

默克2O年代末期，喬治·默克擬就了默克公司的宏偉藍圖。默克根植於正直、奉獻社會、對顧客和員工負責以及追求質量和完美的核心價值。喬治·默克立志要讓默克成為世界級公司，成為一家用醫學上的創新貢獻造福人類、賺取豐厚利潤的公司。但豐厚的利潤不是首要目標，而是圓滿完成使命的附帶結果。1933年默克研究所成立時，他說：我們相信，耐心、持久的研究工作會帶給工商業新生命；而且我們深信，利用我們提供的工具，在這個新的研究所裡，科學會進步，知識會增長，人類生命會贏得更多免於病痛的自由……我們發誓全力投入，使這個事業符合我們對它的信心；讓你們的知識光照四方——以便追求真理的人，致力使世界更適於居住的人，高舉科學和知識的火炬照亮社會和經濟黑暗時代的人，都能得到新的勇氣，覺得自己備受支援。

我們的確深深欽佩喬治·默克的宏願。他早在遠見宣言還不流行的6O多年前，就發出這種宏願，尤其令人敬佩。但是，即便他的言語和精神振奮人心、動人心絃，光靠這種言語和精神不會、也確實不能使默克變成高瞻遠矚公司。默克真正與眾不同的是持續一貫地調整公司，使公司和核心理念及喬治·默克夢想的進步協調一致。

例如，默克不僅創設了一個標準的工業研究發展中心，還制定了膽大包天的目標，要創造極為傑出的能力使其足以和大學及研究機構平起平坐。事實上，默克設計這個研究所時，刻意創造出學術氣氛，外觀與大學極為相像，以致這個地方很快就以“默克校園”著稱。不僅如此，公司不是把純粹的研究深鎖在重重門戶之內，而是鼓勵旗下的科學家在科學期刊上發表成果——這是吸引更多頂尖科學家的重大關鍵。默克還鼓勵研究人員和學術界及默克之外的非競爭性工業研究機構合作，這一不尋常的做法提高了發表的研究成果的質量。默克吸收傑出的科學家進入董事會擔任董事，並且創造一種雙重職業軌道，讓科學家獲得提升，進入管理層而在經濟上沒有損失。公司甚至在招聘資料中列出了旗下研究人員發表的論文明細，就像學術機構列出教授發表的論文明細一樣。一位科學家說：默克像麻省理工學院、哈佛大學或任何其他學術機構一樣，在研究方面名聲顯赫。你必須樂於全心研究你那門科學。

為了進一步鼓勵利學探討和實驗，默克儘可能地給科學家“最大的空間，讓他們從事自己的調查，給他們最大的自由以尋找希望的種子，不管他們追求的東西與實際回報……多麼不相干。”默黨和大多數美國企業不同，禁止營銷因素干涉純粹的研究程式，除非產品已經明顯地進入開發階段，就像CEO魏吉羅所說的一樣：我們把基礎研究完全交由研究部門控制，營銷部門在產品開始人體試驗之前都被排除在外。我們不希望有關“市場潛力”問題的介入能夠帶來重大突破的基礎科學研究和實驗中。

這類做法中，雖然有許多違背了一般的商業信條，卻大致不變地在默克保持了6O年。在這麼長的時間裡，默克增加其他做法，這些做法雖然不同尋常，但在默克卻完全行得通，例如，在研究發展方面，默克拒絕以預算作為規劃和控制的工具。默克成立了很多個產