奮進的豪語：“我們正走在大展鴻圖的路上。花旗國民銀行的前途從來沒有像現在這麼光明過……我們現在已經準備好，要全速向前衝。”為了追求

19世紀8O年代結束前開始夢想的偉大抱負，花旗銀行全力衝刺，從1914年總資產3。25億美元，成長到1929年時的26億美元，平均年增長率超過35％。

到3O年代，花旗銀行和大多數銀行一樣掙扎求存，但是，第二次世界大戰後花旗銀行飛躍前進——歷經另5代的領袖——活力更高，朝著史蒂曼和範德黎的抱負前進，要成為“有史以來最具影響力的金融機構”。

1959－1967年擔任總裁的喬治·穆爾說的話和半世紀前的前輩的語氣非常相像。他說：在1960年……“我們決定”要致力在世界上的任何地方提供每一種有用的金融服務。

請注意這麼多世代以來的一貫性。不錯，每一代都有一位CEO；不錯，花旗銀行原始的夢想可以追溯到最初的建築大師。但是，目標本身超越了這位建築大師，而且追求膽大包天目標的傾向深深銘刻在這個機構裡，成為一種形態。

本研究中花旗銀行的對照公司大通銀行也有同樣的野心，而且，事實上兩家銀行互相視對方為激烈競爭的對手，在整個2O世紀裡，花旗銀行和大通銀行不分軒輊，並轡馳驅。在6O年代，兩家銀行互爭年底資產總值冠軍的榮銜，而且從

1954年至

1969年，兩家銀行幾乎不分高下，事實上，一直到1968年，花旗銀行才明顯領先大通銀行，最後規模達到大通銀行的兩倍。我們承認，花旗銀行在8O年代末期和9O年代初期曾經步履蹣跚，但是大通銀行也一樣，另外還有很多同病相憐的銀行，因為很多銀行在8O年代都經歷過艱苦的歲月。

即使有這些相同之處，花旗銀行和大通銀行在支援本身遠大目標的豪氣和策略上卻有著重大的差別。這種差別或許可以解釋它們在

1968年以後為什麼會走上不同的道路。大衛·洛克菲勒在

196O年成為大通銀行的總裁，打敗花旗銀行的目標像是洛克菲勒本人的目標，而不像是大通銀行的目標。

花旗銀行的CEO和大通銀行的不同，他們主要是利用組織上（造鐘）的策略來促使花旗銀行實現目標一史蒂曼注重管理上的傳承和組織結構，範德黎說過：“我所能看到的限制就是管理層的素質。”因此，他把大部分的精力放在組織設計和創設管理發展計劃上。喬治·穆爾最注重的事情大體上是以發掘、培訓和提升人才為基礎的程式，便“花旗銀行成為一家機構”。他寫道：“沒有這些程式所培養的天才，我們的目標便沒有一個能夠實現。”相形之下，大通銀行主要是注重市場和產品策略，這像報時而非造鐘的策略。

像波音和花旗銀行一樣，摩托羅拉在運用膽大包天的目標作為構建經歷多代仍然滴答作響的時鐘方面堪稱典範。摩托羅拉的創辦人保羅·蓋爾文常常運用膽大包天的目標，激勵手下的工程師完成看似不可能的事情。以4O年代末期摩托羅拉涉足電視機市場為例，蓋爾文替電視機事業部定下一個極富挑戰性的目標，要在第一年以179。95美元的單價賣出

I0萬臺電視機，還要有利潤。

當時，他手下的一位經理宣稱：“我們的新工廠根本還沒有那麼大的生產能力。”另一個人抱怨說：“我們永遠賣不到那個數量，那種銷售量會讓我們變成業界第3或第4大廠商，而我們在家用收音機方面，最好的成績也不過是第7或第8。”一位負責生產的工程師說：“我們甚至不能肯定（成本）是不是能夠降到2O0美元以下。”

但是，蓋爾文卻回答說：“我們一定要賣出這個數量。在你們拿出用這種價格、賣出這個數量、還有利潤的報表給我看之前，我不想再看任何成本報表。我們一定要努力做到這一點。”

摩托羅拉確實在一年裡晉升為電視機行業的第4大製造商，但更重要的是，蓋爾文灌輸了～種制度化追求進步的驅動力，產生了能夠在公司裡重複制定膽大包天目標的運作形態。他在培養兒子接任CEO的工作上，不斷強調“保持公司前進的重要性”，也繼續強調往任何方向大力前進勝過坐以待斃。他建議大家，隨時都要有些想追求的東西。

蓋爾文在1959年去世。幾十年後，他的公司仍然運用膽大包天的目標，包括成為先進電子工業主力的目標、實現極高品質表現的目標。贏得鮑爾德里奇國家品質獎的目標等等。蓋爾文的兒子兼繼承人羅