年來業內唯一成立的一家集團化公司，並且為它的股東們帶來了可觀的投資回報。2010年4月20日晚，在中央電視臺《情繫玉樹大愛無疆抗震救災大型募捐活動特別節目》中，陽光保險更是“一擲千金”向青海玉樹地震災區捐款1　000萬元，充分體現了在災難面前勇於擔負社會責任的良好形象。　電子書　分享網站

前言（3）

在短暫的5年間，陽光保險不斷成長，在全國各地設立了1　200多家分支機構，它不但把業務拓展到了中國內地的幾乎每一個縣城，而且巧妙地實施了“走出去”的海外戰略，伴隨著中國企業走出國門，猶如中國海軍護航編隊，為中國的企業保駕護航。

在行業起步階段，企業難免會週期性地陷入一種“發展怪圈”的噩夢中。具體到保險行業，就是隨著競爭不斷加劇，保險公司會採取降低保險費（也就是變相降價）的方式以維持或擴大自己的市場份額。

最終，整個行業就可能會出現系統性風險乃至遭遇重挫。但張維功和他所帶領的陽光保險對此早有準備和防範。尋找到藍海市場並建立“紅黃藍贏利模式”，成為陽光保險快速贏利並健康發展的重要一環。

拉姆·查蘭的《執行》一書中有一個不太引人關注的觀點：執行無力不是認知問題而是情感問題，公司和經理人執行乏力的重要原因是缺乏執行的激情。沒有執行的激情，再完善的流程也只能是一架沒有加油的引擎，而對目標近乎偏執的堅持和對過程近乎苛刻的打磨，正是激情的顯像與執行的註腳。沒有近乎狂熱的執行力，就不會有陽光保險今天的成長之道；沒有對目標高調和做事低調的清醒認知與執著，就不會有張維功為陽光保險所繫上的保險砝碼。

陽光保險的成長速度為它的員工們提供了無限的成長機遇，在陽光保險，真正的贏家是那些敢於承擔風險的人，不僅是對自己所承保的客戶承擔風險，在其他商業決策上也是如此。在不斷將業務擴充套件到不同區域的過程中，張維功始終都在不停地面對風險。在這個問題上，他同樣也是出類拔萃的冒險家。

別人的冒險總能引起自己的好奇，但或許讓人感到迷惑的是，雖然張維功已經取得了巨大的成就，但他卻很少受到媒體的廣泛關注。

之所以會出現這種情況，未必是因為他的刻意低調。比較重要的原因之一，可能是在過去5年中，張維功不知疲倦地苦心經營陽光保險而不刻意曝光，他被公認為保險業中最勤奮、最敬業的掌舵者；作為一位典型的強勢者，即便是在陽光保險已經發展成為一家年收入高達百億　元的公司的時候，他還是會進行許多細節性的管理：在去基層調研的過程中，他有時不會讓陪在他身邊的分支機構總經理先發言，而是聽業務人員講上兩個小時；他還會不遺餘力地推動策略的執行，並要求他的下屬們全力以赴去實現那些看起來不可能實現的目標，並因此誕生了業內知名的“陽光夜總會”。要知道，在保險業中，張維功絕對算是一個異類。

當然，故事並不僅僅如此簡單。

陽光保險一直充滿著巨大的誘惑力。這家公司總是十分高調又積極進取，這家公司的掌門人十分低調又非常強勢，圍繞這家公司短暫的歷史產生了數不清的傳說和故事，它巨大的誘惑力無人可擋。在百度中搜尋，或者是開啟陽光保險的網站，你會發現所有關於它的頭條新聞總是在更新。但是，即使是業內資深人士，也未必能夠很系統地描述其成長基因，因而很難捕捉到其快速成長以及在行業內迅速崛起的真實原因。

要想了解陽光保險的今天，就必須瞭解張維功和他所帶領的這家公司的起源以及它5年來的發展歷程。這是一段不同尋常的發展史，這一切都不像是一家保險公司的發展史，而更像是一部扣人心絃的電影。

本書想要講述的，就是陽光保險的另類創業和發展“背後的故事”。

XXIV第一章重生立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。

——柳傳志

重生。（1）

陽光保險的股東在哪裡？

在這家名為陽光保險集團股份有限公司①最初的歷史裡，有一個特別的鏡頭是值得記錄的，那就是張維功進京。

這個鏡頭記錄的時間是2004年5月19日，剛剛辭去中國保監會廣東監管局黨委書記、局長職務的張維功抵達北京機場。訊息靈通的中央電視臺記者對這位曾經在保險業中頗有作為的前官