儘管當時的經濟發展水平、不健全的法律環境以及社會信用經濟不成熟等原因束縛了產險公司成長的腳步，但是，從戰略發展的角度思考，先成立一家產險公司，並儘快實現贏利，對於對保險企業贏利陽光基業。

週期缺乏深入瞭解的股東們而言，更容易接受，也就更容易得到他們的支援，並且能夠為以後在產險公司旗下設立壽險公司奠定良好的基礎。

於是，張維功果斷地在陽光保險的版圖中擲下了他的第一枚棋子。

2005年6月24日，陽光產險創立大會在海南三亞順利召開。

下在棋盤上的棋子，位置越低越容易獲得根據，位置越高越易於取得勢力。這是圍棋的基本法則之一。張維功對陽光保險未來路徑的選擇顯示了他理想主義色彩之外的現實主義原則。

此時，張維功對於股東選擇的優勢顯示了出來，有力地幫助著這家剛剛開始學步的公司。

以五家國有特大型公司為股東，陽光保險從一開始就找到了社會需求的所在。作為中國社會的骨幹企業，中國石化、南方航空、中國鋁業等股東一方面有著大量的涉保業務；另一方面，這些企業對外有著極為廣泛的業務聯絡，牽動著幾乎整個中國國內的法人社會。從產險入手，陽光保險一開始就可以切入到幾乎整個國內版圖上的企業。

陽光保險精於選擇的特性，顯露無遺。

作為創業型的職業經理人，陽光保險核心團隊的理想主義色彩已經在他們的《陽光之道》中表露無遺，這種表露，無疑是對未來股東和創業者自己書面的承諾。企業的生存，最終是要靠利潤來維持的。

保險行業的創業者們都明白，公司起步之初最為艱難，因為最為現實的問題是在業務健康發展的同時，還要保證償付能力的充足性。從財務角度，保險公司收取的保費首先要認定為負債，並根據承保週期來逐日確定認可資產；但其銷售成本、人力成本等，則是在期初就發生了，因此必須有龐大的自有資本做支撐。而償付能力就是保險公司償還債務的能力。償付能力不充足的公司，持續經營就會面臨風險。而陽光保險的股東結構和業務選擇，就是將這種風險降到最低。書包　網　。　想看書來

藍圖的擴張（2）

與之同時，陽光保險在迅速壯大自己，迅速融入社會，其方式就是開設分支機構。

佈局之道2005年，向全國性公司發展，迅速地完成機構的戰略佈局是所有保險公司的普遍心理。因此，相關政策的出臺使產險市場不論是業務範圍還是地域上的開放都呈現出了“快馬加鞭”的狀態。

“蘿蔔快了不洗泥”，基於數量型擴張策略下的機構設定原則，往往容易“鼓勵生育”，而忽視“優生優育”，而且許多公司的做法是隻管“生”，不管“養”，這樣就為未來的虧損埋下隱患的種子。

張維功顯然已經考慮到了這個潛在的“陷阱”。為了防止“陷阱”

的出現，陽光產險在機構發展方面採取了積極而審慎的措施。

《陽光之道》中對機構發展有“四大原則”：一把手原則、管控原則、市場容量原則和贏利原則。對“業務經營原則”的要求是零點利潤原則、追逐利潤原則和卓越服務原則。這些基本組織原則源於《陽光之道》，經過了反覆的討論。“四大原則”背後的機理是，建設一個機構的關鍵在於選擇好分支機構的“一把手”，上級對下級機構的管理控制能力能否跟得上，當地市場的容量是否足夠大，分支機構建成後能不能在規定的時間內贏利。

哪個區域充分滿足了這四個原則，就可以開始籌備分支機構。“原則問題堅決不能動搖，並且缺一不可。”張維功表示。

2005年，陽光產險批設了13家分公司，其“一把手”都是從當時業內資深人員中“誕生”的。

這是保險行業的一個突破。

除了《陽光之道》中的機構發展“四大原則”，公司還推出了《分支機構管理辦法》，系統地描述了機構籌建和發展規劃等內容，他們稱之為“四定”原則：一是定“盤子”，即確定該機構的設立規模及經營陽光基業。

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計劃目標；二是定“責任”，明確機構主要負責人的籌建責任及考核獎懲；三是定“指標”，確定籌建標準、時限及裝置配置等關鍵指標，做到過程與結果管控並行；四是定“體系”，確定符合陽光文化、戰略的管控體系模式。

在之後的幾年中，