的理賠員並沒有馬上走開，而是積極協助客戶重新報案，可那家公司的理賠員卻覺得天氣太冷，不願去現場，只應付說讓客戶直接把車拉到修理廠再說，而且態度很不耐煩。讓兩家保險公司的理賠員都沒想到的是，出險的客戶是一家公司的負責人，最終結果是這個客戶回去後就把全部保險費50多萬元轉投到了陽光產險。

最高監管層所要的競爭，就是這樣啟用的。

保費的大量流入，給公司管理層以信心，同時也給管理提出了更為精細的要求，陽光保險需要更為高階的人才。

這顯然已經在公司的早期規劃之中，保險業在西方的分工已經十分細緻。在國內則因為教育改革的滯後而無法供應足夠的人才。以精算師為例，國內優秀的精算師人才不過百人。

陽光基業。

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中國保監會主席吳定富說：“行業發展與保險業人才總量不足，已經成為目前中國保險業發展存在的三大矛盾之一。”而陽光保險作為一家新公司，如今正是人才濟濟。對此，相關人士的解釋是：陽光保險之所以擁有如此眾多的人才，是因為陽光保險立足於自身培養，輔之強力獵取，關愛培養，更為重要的是為人才成長提供了寬闊平臺。

陽光保險集團副總裁Chia…yan，美籍華人，擁有30多年海外工作經歷，先後在好事達、友邦、安聯等國際知名保險公司任職20餘載；陽光產險總裁羅海平，馳騁保險業26年，經濟學博士，其紮實精細的作風為業內稱道；2007年成立的陽光人壽，其高管團隊的“神秘面紗”

揭開後，亦令人側目：除張維功任董事長之外，其他5位小組成員均為“空降兵”。潘宏源，曾歷任ING安泰人壽保險臺灣分公司副總經理；臺灣宏泰人壽保險公司董事長特別助理兼壽險副總經理；平安保險集團市場總監、平安人壽副總經理。寧首波曾縱橫產、壽險，並轉戰中外資企業，營銷管理功力深厚；連子智來自臺灣，專注電話營銷，是內地電話營銷的鼻祖；張亞南是某保險集團龐大IT系統的奠基人；陳兵則是國內首批精算師之一。

憑著人才戰略上的制高點，陽光保險踩實了走入大公司的門檻，可以考慮下一步的規劃了。

但是專業的細分，對決策者提出的要求顯然是更高的。在管理上，保險公司屬於專業性分工要求很高的公司。比如說，對於產品的創新，需要精算部門在把握客戶需求的基礎上，透過對利率、投資收益率、事故率、成本等因素的深入研究和合理假設來完成。而保險資金進入公司之後，投資部門對於不同性質資金的運用，也極其專業化。產品設計和投資又有著必然和緊密的聯絡，既相關獨立，又你中有我、我中有你。這要求公司的決策必須在專業分工的基礎上，確保職能部門間的緊密合作。在管理上，必須保持分權和集中的最佳平衡。尤其是在涉及公司戰略的董事會決策上，更要求董事們按照保險業的規律，第四章藍圖的擴張。

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*議事、科學決策。

陽光保險的治理結構和人才優勢，使得陽光保險在永續經營上，勝出多種型別產業資本介入的中外保險公司一籌。

陽光保險的第二步，也邁了出去。

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集團化之路（1）

多年前，“股神”巴菲特曾自豪地將自己的企業和“財富五百強”做了個比較，然後不無挖苦地揶揄道：“我們之所以沒有進那個名單，是因為他們不知道我們是幹什麼的。”然而近年來，巴菲特似乎已經解決了這個問題—他的名字頻頻出現在各種顯赫的排行榜上，而對其所在行業的描述是一致的：

保險。

1967年3月，巴菲特有了自己的保險公司。他顯然已經洞悉了保險業的秘密：浮存金。此次交易的交易商說：“巴菲特比全國任何一個人都更早地領悟了浮存金的本質。

”

保險浮存金是指客戶向保險公司交納的保費。客戶交納的保費並非保險公司的資產，在財務報表中應列入“應付賬款”

中，屬於公司的債務，當客戶出險時，需要拿出來付給客戶進行理賠。這些資金，保險公司在留有一定比例的近期理賠或支付金額後，其餘的可以拿出去進行投資，而投資收益則歸保險公司所有（若與客戶