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這次會議，總部還安排我作為煙青地區的代表發言，這多少讓我有些意外。總監告訴我那是因為我在煙青連續接任兩個老部門，業績都做得不錯，總部讓我談談帶老部門的體會和感受，給大家一些經驗參考。我心裡一陣苦笑，也許從我們上報的業績看來一部確實一直名列前茅，可誰又知道其中的不和諧和我的艱難之處呢？不過想想也是，總部又怎麼會知道呢？他們也沒必要知道。在我們這樣性質的公司，不管過程，看的是結果，是數字。有了結果，有了數字，大家才會去問問你是怎麼做到的，所有不是方法的方法也成了方法。沒有結果沒有數字即使你再辛苦再努力，該考核該淘汰的時候那是沒有任何情面可講的，所有的方法也都成了不是方法。

那次也算是我第一次在這麼大的場面作工作彙報，我花了三天時間準備發言稿。我的主題是《帶好老部門，尋求新突破！》。在發言中，我把帶領老部門的工作主要分了四步：觀察、融入、實施、突破！然後逐一進行闡述，說得頭頭是道，其實很多工作我自己都還沒做好，我心裡不自禁地汗自己一個，呵呵。第一次發言，感覺還算過得去，但由於有些緊張，不自覺的套話多了些，不過也算瑕不掩瑜了，哈哈！

其實在工作中的鍛鍊就是這樣，由不熟悉到熟練，由緊張到自如。想當初我也是從漲紅了臉語無倫次開始的，逐漸的也可以在大場面大大方方放開來講話；從措辭中的客話套話到後來的抓重點有的放矢，也都是鍛鍊的結果。

走上管理崗位以後，對我最大的鍛鍊還是對銷售和市場的策劃和創意，這是以前我做銷售時根本接觸不到的層面。如果把市場比作戰場，把銷售比作打仗，沒做管理之前是公司指哪兒打哪兒，經理讓怎麼打就怎麼打，絕對是個執行者。剛做經理時在煙臺那樣的三級分公司，總監在青島遙控指揮，也沒有多少時間和機會讓我們自己創意發揮，都是青島那邊做好了然後告訴煙臺依葫蘆畫瓢就好了。在煙臺我更多的工作是帶領同事們東征西戰，身先士卒地衝在最前面。調到青島公司對我來說也是一個提升，在總監的引導下我也要開始思考這個市場如果由我來做怎麼才能開啟局面，這個產品如果我來策劃怎麼才能銷售得更好。

總監是一個非常聰明的管理者，作為分公司的最高領導，她沒有把事情大包大攬，而是積極發動四個經理的主觀能動性，讓大家去想辦法。她甚至會示弱裝不懂，讓經理覺得自己很有能力很有辦法。無數次我們四個經理為了一個新產品如何銷售關在會議室裡討論不停，爭論不休而總監在一旁但笑不語，從宣傳頁的內容，到產品銷售套餐，到電話說辭，都是我們把自己的想法講出來以後由總監去統一的，這讓我想到了*集中制。曾經一度我還真認為總監沒有主意才求助於我們，心裡還想她可真是省事啊，後來我才發現這不過是她管理中的一個策略而已。實際上，把這種方法得當地運用在部門管理中，也會有非常好的效果的。　。。

第十六章　管理中的民主集中制（2）

我們不僅在產品和市場上集思廣益，在公司活動中我們也慢慢佔據主導地位。

原本招聘是人事部門的事情，可總監也讓我們全程參與。

人員是公司的基本，招聘也就成了一個關鍵性的前期工作。往常的人員招聘都是人事部門經理去人才市場收集資料回來，我們對資料進行逐一篩選，然後再預約面談。這樣一個流程下來，人員質量很難得到保證，單看資料無法確定這個人員的去留；沒有及時地約見好的人才也會有流失。有段時間，我們成天跟總監嚷嚷部門缺人，對人事部門的意見也很大，總監跟我們說：

“難道我們自己不能想辦法解決這個問題嗎？”

經過大家一起開會討論，決定自己去招聘。每次派兩個經理現場招人，透過簡單面談確定初試人員，現場通知面試時間。一般上午去人才市場，下午就組織面試。下午，面試人員來了以後，部門經理必須把自己部門的工作安排好，一個不能少地參與面試工作。每次面試由經理輪流做主考官設定面試題目，題目一般要包括面試人員五分鐘的講話內容，五分鐘的現場提問。然後統一打分，透過分數和討論來確定複試人員，複試緊接著面試進行，複試由兩個經理一組共同考評複試人員，能透過兩個經理共同認可者直接透過進入新員工培訓。　這個流程下來，人員流失量和質量都得到了很好的改善。那時候我們自己確定招聘主題，連展板內容都由我們自己策劃撰寫，共同討論什麼樣