故造成的後遺症。雖然在C公司和M公司都是說執行雙軌制，但嚴格來說當時在C公司還是以銷售為主，也就是說在分公司的一些關鍵問題上，老總基本都會支援銷售總監的工作，行政總監做好內部事務就好了。所以在C公司，我們常常把行政總監比作小媳婦。當時幾乎所有老資格的銷售總監都是跟著老總一步步打江山走過來的，老總對他們相當信任，在對他們的培養上也投入了很多精力和感情。在公司發生變故時，老總覺得在這麼多年的工作基礎上，銷售總監們應該都是他的擁護者。沒想到銷售總監們隨著公司的發展，在待遇和溝通諸多問題上對老總早有微詞。加上董事長針對銷售總監的不滿作出了一些有利的承諾和改變，所以銷售總監們最終也沒有選擇和老總一起再體會創業的成就感，而是選擇了或離開或繼續留在C公司跟隨董事長，這多少讓老總有些沮喪、憤怒和哀傷。相反以前老總多少有些不以為然的行政總監倒是跟隨了一些人出來，所以痛定思痛，老總在新公司自然而然改變了策略，把重點轉移到行政總監上。新成立的分公司要麼不設立銷售總監，即使設立了銷售總監（都是新提上來的）也明確授意要服從行政總監的指令。

在這樣的背景下，我這個銷售總監無疑就成了虛設，說是傀儡總監也不過分。更可笑的是這個傀儡總監在很長一段時間內也不為公司所知，所以即使對行政總監的決定有意見，我選擇的也是默默承受，更沒有求助於任何人。當時好幾個新提上來的銷售總監跟我的情況都差不多，和行政總監有著這樣那樣的配合問題，我們偶爾也在QQ上相互交流，可誰都沒有經驗，誰也不能替誰拿主意，只能是相互牢騷一頓然後各自去面對各自的局面。這其中也有個性較強的，為了自己應有的管理權益和行政總監據理力爭，但他所帶的部門業績同時也是頂呱呱的，所以說話時自然有底氣；也有的真的是心態極為平和，隨行政總監愛幹嘛幹嘛，只管先做好自己部門的業績，一段時間下來，公司上軌道了，他也名正言順地把銷售職權接管過來，雙方皆大歡喜。可是我兩者都做不到，我既抹不下面子去和行政總監爭取什麼，也定不下心做自己部門的業績，最後也就註定了我的失敗。

第四章　行政總監迎頭趕上來了（2）

在這期間，C公司也有以前的同事仍然關注著我，給我打電話問我是否還願意回去，但我覺得這麼回去太沒面子、太不仗義了。一直以來我都是成功謝幕，不會以失敗收場。所以我總是咬著牙在電話裡說：

“我過得很好，我不想離開！”

實際上，我超級鬱悶，比在C公司青島分公司帶部門時還鬱悶。我也逐漸發現行政總監其實是個很強勢的人，簡單說來就是霸道。這是我在煙臺公司和他共處時還沒有來得及瞭解到的一面。因為兩個經理都是新經理，人員都是新招的，他把整個銷售部門都當成是蹣跚學步的小孩子，一言一行無不要受他的指令。這讓我十分不適應，很是懷念以前在C公司青島分公司時大家群策群力的日子，每一個人的意見都很重要。而現在，大家聚在一起討論更多的是形式，最終還是要以行政總監的意見為最終意見，連我的意見也時常被封以“不成熟”、“不可行”而被PASS掉。其他兩個經理無所謂，反正他們剛做上管理，反正他們也還年輕。但看到我一樣要對行政總監唯命是從，他們更認為我是沒有什麼實際能力的。

工作變得愈加沉悶和壓抑，甚至直接影響了我帶的部門。原本在C公司帶部門的挫敗感就一直影響著我，這種陰暗的心理也一直影響到我走進M公司帶新部門。平心而論，我並不是一個很張揚很激情的人，相對而言在管理中也不見得多強勢，說不好聽點是沒有魄力，說好聽點是有親和力。同樣的性格和方式在煙臺公司取得過成功，但這樣的成績也被行政總監抹殺掉了。他曾經很鄭重其事地跟我分析，之所以在煙臺能取得一定的成績，是因為煙臺公司的人員層次太低，在青島公司能持續第一是因為老部門有所沉澱，而真正考驗我的才是現在的部門，全新的，沒有任何沉澱的。這樣的分析似乎很有道理，當時在那樣的複雜形勢下我原本就底氣不足，他越這麼分析我越覺得自己做得太差，產生了更嚴重的挫敗感，業績更加一蹶不振。

眼看著部門的業績徘徊在4萬左右，我覺得自己親自做都不至於此。在對於我行使總監職權問題上，行政總監更是對我斷言：我只有將才沒有帥才！我承認我當時定力不夠，太在乎我在這個合作伙伴心裡的位置，也太在乎他對我的看法。在C公司帶青島一部時，在培養新人上就出現過問題，使得我對帶新人就有所