，淺嘗輒止；很多企業多頭出擊，分散投資，戰線拉得很長，觸角伸得太廣，沒有在自己的核心競爭力上使勁，結果企業大而弱，不堪一擊就全軍覆沒了。

分眾的成功在於江南春在一點上做強了，從而使企業發展壯大了；在一個點上突破，從而取得最大的成功。

聚焦戰略：只有一個“概念”

不是子彈多就能擊中目標，畢竟常言道：“鎖定目標，彈無虛發。”

一個人如果長時間地把精力集中於一個點上，就能取得驚人的成功。同樣的道理，儘管所聚焦的目標市場的範圍和規模並不大，但由於可以集中精力向特定的顧客提供更好的產品和服務，公司仍然可以獲得超過平均水平的收益率，取得意想不到的成就。這就是聚焦戰略的威力。

而成功實施聚焦戰略的企業一般都只擁有一個“概念”。可口可樂只擁有飲料的概念，梅塞德斯·賓士只擁有汽車的概念，戴爾電腦只擁有計算機的概念，甲骨文只擁有軟體的概念，新浪只擁有網路的概念，盛大隻擁有網路遊戲的概念，就像全聚德只擁有烤鴨的概念……

市場領先者大多同樣也只擁有一個“概念”。施樂是影印機的領先品牌，只擁有影印機的概念；柯達是膠捲與相機的代名詞，只擁有膠捲與相機的概念。很大程度上，市場領先者若要保持領先的地位，就要持續不懈地營銷聚焦這一戰略。

相反，分散精力、概念豐富的企業，即使使出渾身解數，雖不至於註定會失敗，但也確實很難成功。就連可口可樂、聯想和海爾這樣的企業也不例外。因為，多概念的空泛，自然不會使企業產品有穿透力。

可口可樂曾收購了哥倫比亞電影公司，試圖擁有電影的概念，結果虧得一塌糊塗，以倒手索尼了事；聯想試圖擁有網際網路的概念，但很快聯想網際網路就黯然淡出了人們的視線；海爾試圖擁有手機的概念，結果手機遭遇難以言表的尷尬。

四兩撥千斤：分眾聚焦戰略詳解

不在一個點上使勁，說明你在所有的點上都沒有使出你的全力，而在你的所有點上都有大量的對手只在這一個點上使勁，企業又怎麼能在競爭中獲勝呢？這就好比將全部資金投入一個領域的收益，在多數情況下，要優於分散“鋪撒”在十個不同的領域，尤其是這些不同領域都存在相當多的對手不斷施壓。

“不做不熟悉的領域”是江南春十幾年廣告生涯的感悟，也是分眾成長中聚焦戰略採取的一個“概念”的堅持。曾經涉足網路遊戲的失敗，更是從側面時刻提醒著江南春，分眾的發展不是追求“全面開花”，集中精力把“分眾”這個概念在“有限”的城市範圍做大、做好才是根本。

分眾在進行全國擴張的時候，並沒有採取純粹的直營戰略，而是採取了以直營為主、加盟為輔的聚焦戰略。具體而言，即使“跑馬圈地”，分眾也有甄別與側重，從哪裡入手、向哪裡開刀、保哪些重點、舍哪些包袱，而非對所有城市“輕重”不加區別，一擁而上。

分眾首先在主力城市集中精兵強將、優勢“兵力”，力圖滲透、吃透該地市場。而在其他商機尚不成熟，或利潤暫時得不到保障的地區則利用品牌優勢，甄選當地有較強經濟實力、有豐富的媒體經營經驗以及本地人脈關係的廣告公司對其進行標準化的商業模式、運營管理、媒體專業知識培訓，經確認後允許加盟，加盟公司無須支付加盟費用，但必須將自身2／9的廣告時段歸分眾使用。在加盟公司發展成熟越過盈虧平衡點之後，分眾又可以溢價方式收購加盟公司。

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聚焦戰略（2）

藉助聚焦戰略成功的實踐操作，到2005年7月，分眾逐漸形成了一個包括北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、成都、重慶、武漢、天津、大連、青島、長沙、瀋陽、西安、昆明、廈門、石家莊、溫州、東莞、珠海、汕頭22個城市的直營網路和20個加盟城市所構成的連鎖網路，就客戶選擇投放的城市看，95％以上都集中在直營網路中。分眾在加盟城市中所取得的廣告時間，僅用於為大中型廣告主提供增值的價值，並不用於直接銷售。

將公司的人力與資金集中投入到投資產出比較高的經濟發達城市，做透、做強一、二線城市的聚焦戰略，使分眾既佔有、鞏固了地盤，又節省了資金。同時，在三線城市“借力打力”，以加盟的方式與當地資源整合，不但迅速將此城市佔據，而且其形式規模效應為競爭者的後來進入帶來了壁壘，既加快了在全國的擴充套件速度，同時又能避免如果三線城市虧損所