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在房地產公司中，萬科率先建立了集團的客戶服務系統，培養了一支富有職業精神的客戶服務隊伍。優質的服務贏來了客戶的口碑。對客戶認真負責的態度，樹立了萬科在客戶心中的品牌。今天的萬科，已經是國內最大的專業房地產企業，成為房地產行業的領頭羊。

從某種意義上來說，萬科的成功，就是營造良好的客戶關係的成功。

客戶服務中心的建立

盛大作為中國的互動娛樂傳媒公司，在企業成長過程中一直強調大服務的概念，盛大的客戶服務中心是國內公認的建設得最好的客戶終端服務之一。董事長陳天橋認為盛大對中國遊戲產業最大的貢獻之一就是提出並實踐“大服務”的概念，並把“客戶服務中心”高效、嚴謹的工作當作公司成功運作的基石。

正可謂“得客戶者得天下”。地產公司也應成立客戶服務中心。客戶服務中心作為公司對外的一個重要視窗，主要負責接待客戶的諮詢和投訴事宜，另外定期地進行電話訪談和寄發委託、成交客戶的調查問卷，以便全面、客觀地考評公司的整體服務品質。組建客戶服務中心的目的並不是為了一時應付業主，擺脫短期內的與業主的糾紛，而是從長遠的角度出發，做好客戶服務。當前，國內一些房地產開發企業的“客戶服務中心”仍未形成，更多的只是在遇見突發事件時臨時組建專案工作小組，作為個案對比，而不是作為一項長期應該做的工作。

�客戶服務部的設定

在傳統的管理構架中，企業的資源配置更多是向設計、生產和銷售傾斜，客戶服務部門常常難以取得和它們相同的地位，但是現在這種管理構架已經不能適應新形勢下房地產企業的發展要求了。

近年來，許多公司開始重視客戶服務部門建設。一般來說，客戶服務部的設定有四種方式：

◆設定於銷售部門中；

◆設定於物業公司中；

◆設定於總裁辦中；

◆獨立設定。

設定客戶服務部的關鍵，要看公司對客戶服務部的重視程度以及如何配置優秀的人力資源。許多資深客戶經理都認為，客戶服務部不適合設定在經營銷售部裡，因為客戶如果來投訴的話就會到銷售部大吵大鬧，直接影響公司銷售工作，而且經營銷售部時而強調銷售，時而強調客戶服務，會使整個部門的工作關係變得非常複雜。設定在物業公司似乎也不妥，一旦遇到涉及開發商的問題協調起來難度很大。有的公司直接由公司副總來負責客戶服務工作，採取問責制，把兩者相結合起來，這樣有合理之處。如果單純設定一個客戶服務部機構則更妥當些，有利於整個部門提高工作效率。

但在房地產開發企業裡，口頭重視客戶服務的現象十分嚴重。開發商把骨幹力量重點集中在設計、工程、成本和營銷等部門，客戶服務部常常成了各部門多餘人員的“收容站”，願意從事客戶服務工作的人非常少。許多企業的客戶服務人員素質不高，並且他們的工作還常常得不到鼓勵。在解決遺留問題時，受指責的不是責任部門，而常常是客戶服務人員。一些開發商又想解決問題，又不願意對自身的錯誤負責，夾在客戶與領導中間受“夾板氣”的還是客戶服務人員。如果這種現狀不改變，就不會有真正高水平的客戶服務工作。

�客戶服務部所承擔的責任

解決客戶投訴不單純是客戶服務部一個部門的工作，需要依靠房地產企業所有部門的共同努力，所以客戶服務部與其他部門的主動協調溝通就顯得尤為重要。對於房地產企業來說，應該建立起一套各部門間的溝通機制。

客戶服務部承擔的責任主要有以下三個方面：

◆參與施工圖紙選擇、設計、初評，從客戶角度出發考慮這些設計是否能夠滿足客戶的需求，儘量把未來可能引發客戶投訴的隱患事先排除，在客戶和公司的利益之間尋求結合點。

◆在銷售階段，客戶服務部要從人性化角度審議與客戶簽訂的合同。仔細檢視合同中有哪些是容易產生問題的、哪些沒有留有餘地。當工程進展到一定程度後，往往會有大批客戶去看樓房，這時客戶服務部就要及時把客戶提出的問題匯總給設計部，能改的馬上就改。竣工驗收階段也要提前介入，對檢查中存在什麼問題事先要清理清楚，並分門別類請有關部門進行整改，待全部問題解決後再通知業主入住。

◆做好客戶滿意度問卷調查。通常客戶入住率達到50％時，做一個客戶滿意度的問卷回訪，與客戶交談，請他們就設計質量、