險，如果上司不樂意，沒預算，或者承諾所升職的人上司根本不看好的話，結果就可能非常尷尬。

所謂承諾就是管理者必須做給下屬看的，主動權是掌握在下屬手中，其結果可能會使管理者處於非常被動的地位，且一旦承諾不能嚴格兌現，各種不可預期的後果都可能會發生，甚至會很糟糕。

管理中總會遇到一些棘手的難題或者較難完成的工作，每當這個時候，不太成熟的管理者就容易採用類似給下屬承諾的方法，甚至是並不負責任的承諾，例如升職或加薪，來試圖激發團隊的鬥志和士氣。而這些承諾往往又是很有效果的，能夠幫助員工取得一定的成績。

但是，據筆者的觀察，濫用承諾的方式是存在很多問題的，儘管可能短期內會起到激發員工的效果。可能出現的問題包括：一，這些話語實際上都是管理者給下屬的一個美好承諾，更可怕的是一些管理者也知道無法兌現，只是為了解決短期的棘手問題，才脫口而出；二，下屬跋涉在無邊的沙漠，口乾舌燥筋疲力盡，看到遠處的綠洲和湖水，當然非常興奮，而一旦拼命地奔襲過去，卻發現只是個海市蜃樓，懊惱、沮喪和無助可能會摧垮他的神經。而很多管理者給下屬的承諾不就是海市蜃樓嘛。

正是基於這種顧慮，筆者建議多給下屬期望，而不是承諾。如果某些承諾是我們可以決定和能爭取到的，管理效果當然會好，但問題是，只要承諾了，就要不斷提醒自己不能忘記這個承諾，並且一定要做到，兌現這個承諾。一句承諾對管理者而言可能無關緊要，但是對於那些在沙漠裡跋涉的人而言，卻意義重大。

應該多給下屬一些期望，所謂期望，就是下屬要做給上司看的，主動權掌握在上司手中，需要下屬們付出自己的努力，沿著管理者設定的方向和路線行進。期望代表著上司對下屬的肯定、讚賞和對其未來發展的看好，“期望導致期望的實現”。下屬們都希望上司能夠看好自己，並能夠告訴他們，期望就是一種非常好的肯定的方式。

期望和承諾儘管通常只是幾個字或者語氣的區別，但是這確實將產生完全不同的結果。期望導致期望的實現，而承諾很多時候無法兌現，進而演變成預料不到的新矛盾。成熟老練的管理者們，給下屬的更多的是期望，從而激發下屬的鬥志和激情；那些經驗缺乏的管理者則更多給下屬承諾，自己給自己挖坑不可預測的坑。

在向下屬承諾了某件事情時，第一反應：別忘記了，承諾是必須兌現的；儘可能多給下屬期望，而少做承諾。

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表揚之後給其更高的期望

因為某件事兒表揚了下屬之後，第一反應：要給其更高的期望

對下屬們取得成績、進步，或者感覺他們某件事兒做得很好的時候，管理者都會給予表揚和鼓勵。例如：

“這個月，小趙的業績突破了20萬，創造了奇蹟，值得大家學習！”

“這段時間，小王的狀態非常好，積極主動，進步很快！”

“這件事情，我認為小李處理得非常好！”

……

筆者認為，表揚是非常好的管理方法。但是，對於上述通常性的表揚方式，很多管理者也會提出質疑：一是認為表揚雖然能夠皆大歡喜，但是卻並不能帶來什麼更可喜的變化；二是認為某些員工經不起誇，受到了表揚就“不知道自己姓什麼了”。

員工們每段時間的工作和努力之後，其實都需要得到一個評價，這個評價可以幫助他們總結工作得失，並能為下一步的工作指明方向和理清道路。而表揚，不僅代表來自上級的肯定和認可，而且將大大增強下屬們的歸屬感和信心。每個下屬都需要表揚和鼓勵。

表揚是一種管理方法，管理者應當熟練使用這種方法。筆者發現，很多管理者都使用表揚的方法進行管理，但並不都能正確使用。怎麼講呢？

表揚絕對不是誇下屬幾句這麼簡單，說“你做得很好”或者“你幹得不錯”。這僅僅是完成了表揚的第一步，而最重要的下一步往往被忽略，那就是給“期望”，也就是表揚之後一定要給期望。

期望是表揚的孿生兄弟，有表揚就必須加上期望。

有些員工的確取得了某些成績，但卻經不住表揚，被表揚了就容易“飄飄然”；給期望，就表明他們做得並不是最好的，還需要繼續努力。表揚能夠激發員工的鬥志和增強他們的信心；而這個時候了期望，給更高的挑戰目標，是最合適不過的。表揚代表了階段成果的總結，而期望則能夠為下屬指明