當緊急狀況發生的時候，管理者只是指手畫腳，告訴大家“應該這樣”或者“應該那樣”；

當遇到複雜的麻煩，下屬根本不知道朝哪個方向走，也沒有信心，而管理者也只是指指某個方向；

下屬們在解決複雜問題的時候，只能自己去面對和摸索，而根本得不到及時指導和幫助；

執行過程中突然遭遇到了危機，下屬們一籌莫展的時候，卻不知道自己的上司在哪兒；

……

並非是所有的問題都需要管理者去做嚮導，而只有在複雜、棘手問題出現才需要。

管理者需要掌控重要流程和重要環節，但同樣要對團隊工作當中存在和出現的複雜、棘手問題給予高度關注。一方面，這些問題解決難度比較大，如果在下屬沒有經驗和思路的情況下，管理者的“嚮導”角色將是必需的；另一方面，如果這些複雜或棘手問題，一旦因為應對或解決不得當，就容易導致不良惡果。

所以，如果前方的道路比較簡單、平坦，那麼指路人就能把效果發揮出來；但如果是路況較為複雜，彎路、岔路多且泥濘坎坷，下屬們更希望有個嚮導，而不是指路人。

好的嚮導，始終跟大家走在一起，依靠自己的經驗、閱歷引領著大家一步步探索；

好的嚮導，能夠運用自己的智慧，跟大家齊心協力，共擔風雨；

好的嚮導，縱然遇到潛在的危機或陷阱，也能夠提前預知並化解；

好的嚮導，能夠大大增強團隊的信心，使得大家堅定的跟著走下去。

作為管理者，在遇到棘手或者艱難的情況時，第一反應應是：提醒自己要做一名好的嚮導，能夠帶領自己的下屬面對挑戰，並且用自己的經驗和智慧，帶領下屬們跨過每一個艱難險阻。筆者建議管理者們“該出手時就出手”，而不是隻做一個輕鬆的“指路人”。

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第一次犯錯不批評

當員工因為過錯而做錯了某件事情時，第一反應：第一次犯錯不批評

沒有不犯錯的員工，甚至事情做得越多，犯錯的可能性也就越大。在筆者看來，其實工作的過程更像是“試錯”的過程，我們總是在經歷“犯錯—總結—成長”的過程。因此，作為管理者就必須要重視一個問題，第一次犯錯的員工以及第一次犯某個錯誤的員工。

一些管理者，對待員工的錯誤，向來持有非常苛刻的態度和做法。他們總是不管三七二十一，認為“你錯了，就是錯了”，沒什麼好說的；而後，就是一頓嚴厲的批評甚至否定。不管你是因為什麼犯了錯誤，更不管你是否第一次犯這種錯誤，反正錯了就要捱罵。

於是，總會出現下面的問題：

下屬做錯某件事兒，結果被大罵一頓，但下屬心理感覺很委屈，因為從來沒有人告訴他不可以這樣做；

上司認為下屬怎麼能犯這種錯誤，如此低階，簡直是不能容忍；

上司在下屬犯錯的時候，首先想到的從來不是反思自己，有沒有盡到提醒和指導的責任；

……

筆者原來的老闆有句話，說得非常好，叫做“稽所教，教所稽”，意思是說：我們所檢核的必須是我們曾經教過的，而我們所教的就應當是要檢核的。借用到批評上來就是，我們所批評的必須是我們曾經教導過、提醒過的，而我們曾經教導過和提醒過的而又被觸犯的，才是我們要批評的。

或者說就是：員工第一次犯某項錯誤，是不應該或者根本不應當被批評。因為管理者負有教導和提醒的職責，如果是因為我們的過失而沒有對該所犯事項進行教導或提醒，責任就在我們自身，應當被批評的就是我們自己。問問自己，有沒有盡到提醒和指導的職責。對員工可能會犯錯誤的地方，我們應當事前做出提醒和指導，以幫助其避免犯錯；特別是對於那些新員工或缺乏相關經驗的員工，就更是如此。

事實上，原本有太多應當是管理者沒有盡到提醒和指導職責的情況，而由員工自己被迫承擔了。員工犯了錯誤被批評，無可厚非；他們可能沒有什麼怨言，但對於管理者而言，就喪失了一次樹立和行使管理權威的大好機會。因為，他們第一次犯錯的時候，更需要的是指導，更應該明確的是為什麼這樣是錯的，到底錯在了什麼地方，今後應當注意到什麼；或者奢侈地講，如果他們能夠聽到管理者主動承擔沒有盡到提醒的責任這種說法，那麼他們會感悟更多，起碼就有管理者的責任感。

員工第一次犯某項錯誤，管理者可以