興六家直營公司和雲南江蘇福建遼寧四家合資公司8000個零售終端2000個服務網點的全國網路，並與百思買、國美、蘇寧、五星、家樂福、沃爾瑪、好又多、TESCO、麥德龍等30個全球性全國性KA連鎖建立起了良好的戰略聯盟，，目前，已逐步實現奔騰的市場一體化、管理一體化和資本一體化，從而為奔騰絕勝終端打造了強大戰無不勝攻無不克的營銷鐵騎！

同時，在海外市場上，奔騰也以顛覆的合作模式走了出去。05…08年每年以200％的增速在發展，併成為家樂福、沃爾瑪的全球戰略合夥夥伴，在韓國和歐洲直接開發市場，與國外合作伙伴共同研發和生產本地化暢銷產品，而不是簡單的代銷，也不是收購或直建工廠，既獲得了較好的業績，又開啟了市場局面，並打響了自有品牌。

在大道中飛騰？

在中國改革開放進入三十年的深水區的2008年，中國的企業如何在內憂外患中基業長青？中小企業如何不被寒冬凍死而快速成長起來？著名經濟學家周其仁認為只有那些善陣者不戰、善戰者不敗、善敗者不亂的企業才能在這場過冬中倖存下來，並由此進入到下一個中國決勝全球的三十年。作為誕生只有四年的奔騰集團來說，四年的快速裂變猶如三十年的風雨征途。

未來的奔騰如何，我們還要拭目以待。

魯迅先生說，世上本沒有路，走的人多了，便有了路！

奔騰董事長劉建國說，只要找對了路，就不怕路遠！

但是，剃鬚刀這條路找對了嗎？

電飯煲做成功了，是因為奔騰對標跟隨美的，以美的式成長取得行業地位；

電磁爐能夠笑傲江湖，是因為電磁爐作為產業型新產品，碰上行業的飛速增長期。

飲水機則是跟上行業的末班車，也小有成就。

而電動剃鬚刀卻是與全球巨頭同臺競技，且這還是一個相對成熟的產業和行業，國產品牌超人和飛科運作多年，也只是在低端產品和三四級市場有所作為，奔騰究竟憑什麼能夠把剃鬚刀打造成為其戰略性支柱業務，並在虎口中奪食呢？

奔騰電鬚刀之局是開好了，四大業務架構也成型了，但是入局之後如何破局？單品之後如何聯動？行業品牌如何向消費者升級？規模之後如何靈動？……這些也許是奔騰在未來飛騰過程中不得不面對且正視的難題。而這些，將直接決定著奔騰能否真正在全國乃至全球範圍內玩轉小家電！