能力差是弱點或者一種缺陷，但是優秀的領導人往往將其轉變為智慧。他們會利用自身的獨特性——無論是好的還是壞的，無論是美好的，還是醜陋的，他們都會把事情做好。坎普拉德相信他的努力會使他變得更為堅強，使他更下定決心讓事務變得簡單、更能為普通人所接受。克服了那些別人眼中的缺陷，將這些缺陷轉變為力量，這是人們擁有的一種難得天分。

關鍵是你每時每刻都必須向他人學習，這樣你才能修正那些有問題的方面。“因為我犯了太多的錯，因此我僱了100，000人為我工作。”　坎普拉德跟我們開玩笑說，可是馬上他又一臉嚴肅地告訴我們：“你要做的就是把工作做得更好，這樣才能使事情變得更好。”

讚揚別人並且勇於承擔責任

“你不需要什麼領導頭銜，你所需要的是做一個負責任的人。”　坎普拉德說。

“當事情變得糟糕的時候，每個人都在指責別人，他們會說‘這不是我的錯’。”他皺著眉頭，指著站在兩旁的人說：“這就是為什麼需要有一個人站出來承擔責任的原因。”

領導人的工作就是讚揚別人並且承擔責任。這意味著不要一味譴責、指責他人；這意味著當事情做得好時，你應當讚揚那些做事的人，而當事情做得不好的時候，你作為領導人應該承擔責任。通常情況下都是由你一個人，而很少由一個團隊出艱難的決定，使得每個人都向著一個共同的目標努力。你能否促成這樣的共同意識和使命是衡量你工作效率的關鍵因素。

奧利弗·溫德爾·霍姆斯曾經說過，這個世界上有三種人：第一種人，數量非常少，可能只佔總人數的5％，他們是促使事情發生的人；第二種人，數量多一些，佔到總人數的10％到15％，他們關注發生了什麼事情；第三種人的數量最多，約佔到總人數的80％，他們不知道發生了什麼事情。

真正的領導人應該是第一種人。你應當推動事情獲得進展而不是尋找藉口。當你付諸行動的時候，你就發展了促使普通人具備出色執行力的能力。

堅持正確的行動導向

作為一名領導人和一位優秀的執行者，其所具備的最外在的、最能體現其領導人和執行者能力的恐怕就是其強烈的行動導向了。領導人是處在不斷運動狀態中的。領導人是積極主動的，總是在想能做些什麼才能使收穫更多、結果更好，他會充分認識到那些在第一次或者通常是前幾次沒有發揮作用的因素。

朱莉·安德魯斯說：“成功對我來說就是十九次的失敗並且在第二十次嘗試的時候獲得了成功。”

領導能力要體現在行動中，而不僅僅指的是個職位。它意味著不斷地進步。領導能力意味著你做了什麼，而不是你希望、夢想些什麼，也不是你說了些什麼抑或是你打算要做什麼。當你在任何場合下像一名領導人那樣行動時，作為你行為的結果，你也就變成了一名真正的領導人。

釋放你的能量

當弗朗西斯·赫賽爾本女士掌舵美國最大的女孩團體——美國女童軍的時候，該組織一片混亂。在她的領導下，這個組織的運作有了明顯的好轉，這也使得她贏得了美國總統自由勳章並且得到了彼得·德魯克的盛讚。他說：“弗朗西斯·赫賽爾本女士是美國最好的執行總裁——不僅僅是一家非盈利機構裡最好的總裁，而是任何組織裡最好的總裁。”　弗朗西斯·赫賽爾本女士與彼得·德魯克共同創立了領導與領導人學會，現在她是該學會的主席，並擔任執行總裁一職。

赫賽爾本說：“不是要創造激情，而是要釋放激情——促使人們將他們心中和頭腦裡無盡的能量釋放出來服務他人，沒有什麼比這樣的力量更為強大了。”

當美國女童軍面臨嚴重挑戰的時候，她需要採取行動，但是僅僅用“命令和控制”可能會疏遠志願者，她不得不釋放組織內部的能量。

她提出的一個最大問題是：“當我們的三百萬成員的目光轉向我們時，他們是否能找到他們自己。我們需要更多地瞭解孩子們以及六十五萬志願者，我們需要傾聽他們的聲音並且作出評估，並且最重要的是，委員會里的每個團隊都必須‘分享’成果。”

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告訴人們事情的重要性

“當一個女孩開啟女童子軍手冊時，她必須能夠找到她自己的名字，”赫賽爾本解釋道，“但是我們的領導團隊不像我們的客戶。我們發現有關女孩的文化並非都是一樣的。在拉美裔社群，你不能直接跟孩子們談話；你得跟他們的父母談論經歷對塑造他們女兒性格的