年下來業務增長50％，那麼這個企業就要增長70％或者更高。尤其是與跑在前面的競爭對手相比。

其次是這個企業的人均收入增加得要比競爭對手的多。人往高處走，水往低處流。優秀人才就都流到這個企業來了。

這位企業家朋友的標準是有道理的。他說十年來他一直恪守著這個標準，並且還做到了。我覺得這很不容易。

那麼，這位企業家朋友的苦悶是：他們企業的經理人錢越掙越多了，但是他們的工作熱情越來越少了。發獎金的時候，這些經理人一點感覺都沒有。大家沒有感覺之後，我的這位企業家朋友就有感覺了。他心裡不平衡。在他看來，市場競爭如此激烈，要做到人均收入持續增長其實是不容易的。有的時候，企業是寧願減少積累也要給大家發獎金。那麼，人心換人心，總該換來些工作熱情吧。為什麼大家對獎金一點感覺都沒有呢？這就是這位企業家朋友的內心苦悶。

我安慰他說，感覺還是會有的。不信的話他可以回去做一個試驗：召集所有經理人開會，宣佈取消三個月的獎金。相信所有人都會背地發牢騷。說明獎金的作用還是有。只不過是福利作用而已。而我們知道獎金不是福利，它應該是一種激勵。

為什麼會出現這樣一種種瓜得豆的結果呢？

首先是因為我們用了一種發福利的方法來發獎金。我在上世紀80年代的時候，曾經在國有企業的工會有過數年工作經歷。那個時候的國有企業工會，有一項工作是需要持續不斷創新的，那就是節假日的福利禮品。通常是當五一勞動節快到的時候，提前20多天工會主席就要召集大家討論過節的時候給每一位職工發什麼禮品。這時候大家會獻計獻策，最終會有一個結論，譬如說每一位職工發五斤帶魚。於是，這個節日每人五斤帶魚，皆大歡喜。

接下來是十一國慶節。這套程式會重複一遍。結果有所不同。首先五斤帶魚是要保留的。然後要創新，要有增加部分。如果沒有增加部分，職工會不滿意。最後，增加部分可能是一箱蘋果，又是一個節日，又是皆大歡喜。這樣週而復始持之以恆的最終結果是，假如突然間哪個節日不發禮品，所有的職工都可能會罵娘。

廣東的那位朋友聽我講完之後連聲說他這個企業發獎金髮的結果與此完全一致。用發福利的方式去發獎金，最終發出一個福利的感覺，難怪企業家內心苦悶。

其次，發獎金起不到激勵作用另外一個關鍵原因是企業激勵理念的落後和激勵手段的單一。我曾經在我的第二本著作《中國企業批判》一書中有一段多少有些危言聳聽的話：如果處於落後的中國企業以為激勵就是多發錢的話，那麼我們很有可能激勵出一支有奶就是娘沒奶就吃孃的白眼狼隊伍。然後我們說要依靠這樣一支隊伍去規模經濟，去持續發展，絕對是天方夜譚。

我知道這段話的過於激烈，也知道“沒錢是萬萬不能的”。但是，我相信極端的物質激勵和上世紀70年代之前我們所經歷的極端精神激勵一樣，其最終結果都是一杯苦酒。

錢是好東西，但是人還要有一點精神。光發錢是不夠的。

◇歡◇迎◇訪◇問◇虹◇橋◇書◇吧◇

第43節：服務是一種能力

組織篇

服務是一種能力

服務是一種能力

定製是近年來企業界開始流行的一個詞彙。產品定製，服務定製。什麼一對一營銷啦，什麼一攬子服務啦，等等。在傳統的目標消費群的理論指導下，我們不斷進行各種策略層面的深化。

所有這些變化的根本原因在於純粹產品競爭的時代已經隨著短缺經濟的結束而結束，服務競爭的時代已經隨著過剩經濟的到來而到來。在這樣一個時代到來之後，消費者就真的幸福了，就真的有如上帝了。學者們習慣把這樣的幸福感覺概括為買方市場。於是，在消費者有了可以充分選擇的幸福感覺背後，企業就真的很辛苦了，賺錢不容易了。從前輕鬆賺過大錢的企業現在虧損了。現在還能賺錢的企業也許明天就虧損了。用最時尚的話說，都是與時俱進的問題。關鍵看誰進步快。都以為比爾？蓋茨前幾年說微軟離倒閉180天是危言聳聽，其實不一定是。因為微軟市值上千億，比爾？蓋茨個人身價幾百億，這都是資本市場的價格。假如微軟哪一天不小心，哪一件事情摔了個大跟頭，股票價格說掉下來就掉下來，微軟倒閉也不一定就完全不可能。

說到底，企業進步快不快，發展好不好，從消費者立場看，關鍵是你服務能力行不行。我特別沒采用服