最多的一個被扣了十來萬。
這一下子,大家才當了真,從此以後,銷售中再也沒有出現過呆賬、死賬的情況。
而且,這一舉措帶來了十分明顯的效果,代理商的整體素質提高了,而且銷售額也呈直線上漲。
第二把“火”是:對銷售指標進行改革。
以前,每年年初召開全國營銷工作會議,給大家制訂一年的指標,往往要花上一個星期。
而王振權主管銷售後,實行了改革,現在,訂指標的會議只需要半個小時就能結束。
因為以前訂的指標太高,儘管獎勵也高,但因為老也達不到,所以大家的積極性也調動不起來,總是要討價還價,指標老也定不下去。
而他採取的方法是,按照每個地方不同的情況,將指標定得稍微高一點,只要努力下一就能達到。
他打個比方說,從某地到機場需要45分鐘,可是如果現在只剩下10分鐘了,相信誰也不會去機場,因為肯定趕不上。可是如果現在還剩下40分鐘,誰都會去趕一趕,因為只要努力一下,是可以趕到的。
定銷售指標也是一樣的,不能不切實際地高,這樣會打消大家的積極性。
這樣一來,就充分調動了大家的積極性,每次定的指標都能完成,有的時候還能大大超額完成任務。
第三把“火”是:將自營店開設的審批權收回總公司。
王振權上任後發現,當時奧康的自營店,有一部分是虧損的。
這到底是怎麼回事呢?
透過調查,他發現,很多自營店虧損,並不是奧康的產品不好,而是選址不對,這才導致客流量少,產品賣不出去。
以前自營店的開設,都由各分公司自己決定,但這樣一來,往往會由於對全域性把握不夠、資訊不全面,而導致一些決策的失誤。
只要遵循組織目標,家族成員也可以脫胎換骨(3)
於是他實行了改革,將自營店的審批權收回了總部,由總部透過實地考察、資料分析等,確定自營店的開設。
透過改革,自營店幾乎全部實現了贏利。
經過這“三把火”,公司上下對王振權終於心服口服,再也沒有了風言風語。
對於如何扮演好自己在家族企業中的角色,王振權總結了幾點:
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