其實不只是奧康，對於這種親情與公司目標相沖突的問題，很多一流企業家都有自己獨到的見解：

臺灣塑膠集團董事長王永慶說：

“起用剛由學校畢業的少爺當經理或總經理，父子天性之愛，這是一回事；企業的經營是追求工作合理化，追求高效率，每一點每個角落都要有適當的人選，即是適人適所。提拔兒子，抹煞人才，公司前途完蛋，最後寶貝兒子也被耽誤了。”

香港中信集團總經理榮智健則說：

“假如我不是榮毅仁的兒子，我今天不可能做香港中信的副董事長兼總經理；但假如我僅僅是榮毅仁的兒子，而自己沒有能力來經營，香港中信也不會發展成為今天這樣的規模。”

香港金利來（遠東）有限公司曾憲梓說：

“為後代留下本事，讓他們能有一番作為。我認為錢在沒有飯吃的時候很重要，一旦豐衣足食後，錢多了，只為後代帶來財產糾紛。如果孩子們比我更有本事，他就不需要我的財產；如果孩子不如我，那你給他再多的錢也讓他花光了。”

……

如今，越來越多的民營企業家意識到了家族式管理帶來的一些弊病，並逐漸有意識地將公司目標擺在了比親情更高的位置上。

浙江著名的民營企業金義集團，總裁陳金義曾經有30多個直系親屬，這些人半數以上擔任了包括副總裁在內的中層以上領導職務。

多年的實踐使陳金義感到家族化管理弊端太多，終於，他決心向家族制開刀：

他的親屬或辭退、或退休、或離職學習，其中，大哥退職，二哥退休，三哥連降三級，妻子退居二線，尤為徹底的是，他自己也辭去總經理之職，只任董事長，而聘請一位年輕的外來族擔任總經理。

這種模式和福特模式有相同之處　，即所有權和經營權兩權分離的委託代理制，但也有其不同之處，即把不具備領導管理能力的親屬全部撤換下來，這一點更具有中國人“大義滅親”的特色。

綜上所述，我們認為要經營好一個家族企業，應該注重以下3點：

（1）強化企業目標優先原則。凡是與企業目標有衝突的人事，無論親疏遠近，一律服從企業目標。

（2）所有權和經營權兩權分離。

（3）建立科學、民主的決策制度。

只有這樣，才能確保家族企業在成長的過程中，一路健康、穩步地發展。

可以給他錢，但不可以給他崗位（1）

本書作者之一吳甘霖，在他的《要學就學德魯克》一書裡，曾提到了世界管理學大師彼得？德魯克的一個觀點：

“對一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，這比讓他在企業裡佔個位置要便宜得多。”

對這句話，王振滔進行了進一步的闡釋：

“寧願損失金錢，也不要損失時間。因為時間比金錢更重要。”

他曾經有一個親戚，在公司擔任一個部門經理。這位親戚很年輕，可謂一表人才。

但他是一個技術型的人才，讓他去做技術上的活，他可以做得很好。可讓他當管理者，卻全不是那麼回事。他做了很久，也很努力，但這個部門一點也不見有起色，反而有下滑的趨勢。

怎麼辦呢？

於是他找到這個親戚，語重心長地跟他談了一次話：

“我知道你很努力，但這個位置確實不適合你。你看這樣好不好，為了公司的發展，你把位子讓出來，我還給你部門經理的待遇，股份該是你的還是你的，分紅、獎金也跟以前一樣，一分錢不少。”

那位親戚想了想，覺得自己的能力確實不行，既然物質方面沒有什麼損失，他也就點頭同意了。

有了這次的成功經驗，王振滔就對那些在一些重要崗位上、但能力卻達不到崗位要求的親戚都採取了同樣的方法，也就是“留薪不留崗”，拿了高薪水，卻不要管那份事情。

就這樣，親戚們管的事情越來越少，但企業的效益卻越變越大。

其實在這件事的處理上，是非常人性化的。破除家族企業不能一刀切，說不用就不用了，這多少有點過河拆橋的意思。

畢竟在企業的發展初期，親戚們為公司做出了不可磨滅的貢獻。只不過到了後來，公司發展了，個人卻沒有發展。

那麼一味地把親戚排除在公司之外，顯然是不合情理的。為了解決這個問題，公司就採取了給錢不給權的形式。也就是我們經常說的控股權和經營權兩