為有5000多項專利，我們每天產生3項專利，但我們還沒有一項應用型的基本專利。〃

一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球力量的佈局；一般公司會考慮以產品去拓展市場，而華為則是以研發帶動市場，首先要完成智慧財產權和專利技術的全球化佈局。循著這樣的思路，華為在全球建立了諸多研究所：美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構和華為技術（總部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內機構。

一個不能適應本地人審美、思維、工作習慣的技術設計，難以贏得客戶。一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客戶的情感和忠誠。

以技術研發的本地化來開拓華為的全球化佈局，是華為公司的戰略特色，也深刻反映了這個行業的本質。

一個不能適應本地人審美、思維、工作習慣的技術設計，難以贏得客戶。一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是基於對行業本質的深刻認識，華為形成了以本地化研發為先導的全球化戰略。

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第31節：1000億華為的六個支點（5）

實施間接路線戰略以土地換和平

反觀華為20年的商業實踐，在屢敗屢戰的全球化程序中，走過了〃土狼時代〃的衝動和無忌，一條〃不戰而屈人之兵〃的間接路線戰略日漸清晰。《間接路線戰略》是被譽為〃20世紀最富有創造性和影響力的戰略家之一〃的英國軍事戰略家利德爾·哈特的代表作。利德爾·哈特透過對2500年的戰爭史研究，發現了一個有趣的悖論：歷史上具有決定性意義的大量戰役中，採取直接路線獲勝的例證是如此之少，採取間接路線獲勝的例證又是如此之多，以至於能很自然地得出一個結論間接路線是最合理和最有效的戰略形式。可是在整個歷史的漫長歲月中，直接路線似乎是一種正常的現象，對統帥們在不利條件下憑藉間接路線所取得的決定性勝利，常常沒有給予足夠重視，常常不懂其中的奧妙。利德爾·哈特得出結論說，在戰略上，最漫長的迂迴道路，常常是達到目的的捷徑。華為歷史上的決定性戰役，無不印證著戰略家間接路線戰略的現實性和有效性。

華為集中在國內市場打拼的時期，被譽為華為的〃土狼時代〃。任正非憑藉間接路線戰略，經營出最令競爭對手側目的客戶關係。這是華為歷史上最奇絕也最富爭議的一招。當初，華為與各地電信局組建了許多合資公司，如瀋陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生之日起就是個空殼，與通常意義的合資企業使命迥異。華為從來沒有把產品特別是有技術含量的產品放進去，這些企業的作用只是簽單走賬。當地運營商和政府投資合資公司的資金，甚至可以先由華為墊付。讓合資企業的人向作為股東的客戶推銷裝置和收款是個絕妙的主意。很明顯，這既促進了華為的銷售，又疏通了長期客戶關係。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生微妙的作用。

用一體化的經濟體固化與客戶的關係，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力。

用一體化的經濟體固化與客戶的關係，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力，令那些為了搶到訂單而給一線員工和關鍵客戶下達硬性指標的公司難以想象。在本土市場上，這種間接路線戰略的熟練運用，使得華為集中了足夠的能量去衝擊全球市場。1999年，長期專注於電信裝置製造的華為第一次在中國推出了自己的資料產品：接入伺服器。一年之內，市場進攻性極強的華為就搶到了中國新增接入伺服器市場的70％，隨後延伸到路由器、乙太網等主流資料產品。2001年，華為在中國路由器、交換機市場的佔有率直逼思科，成為其最大的競爭對手。

或許區域性的勝利，給華為團隊注入了某種興奮劑，使他們認為保持一往無前的衝擊者姿態，就可以在全球市場上無往而不勝。華為人意氣風發，國際巨頭也沒有睡覺。思科感受到了華為的咄咄逼人，它決心結束這場〃噩夢〃。2003年1月，思科在美國發起了針對華為的智慧財產權訴訟，給了衝力十足的華為當頭一棒。使華為認識到，如果國際巨頭都認為我們是敵人的話，我們的處境將會很困難。反思的結果，土狼時代一個戰術層面的權宜之計，就成了全球化時代廣結戰略同盟的指導思想。憑藉自己的產品和技術，透過參股或控股，