個論題的時候有沒有想到過自己個人的成長。我相信，在座的各位都是從小到大由嚴厲的父親和慈愛的母親兩個人帶大的。我也只聽心理學家說過，單親家庭會對兒童的成長帶來負面影響，卻從未聽說過，一個家庭中如果由父母兩個人把孩子帶大，會把孩子引入歧途。”

接著，他轉向左冷禪說，“這位左總裁語氣粗野、脾氣暴虐、態度囂張。根據弗洛伊德的精神分析，一定是因為幼時缺乏母愛、陰氣不足陽火上升造成的。左總裁，不知道在下說的對不對？”

“你——”左冷禪的臉色不再是日食的太陽了，而是入海流的黃河畔依山近的白日。

“剛才所說的是手錶定律的第一點錯誤，”令狐沖繼續說，“而它本身還包含兩個假設錯誤。第一，手錶理論成立的前提是：我們把手錶戴在手腕上，唯一的目的就是想知道準確的時間。錯了，完全錯了。大家不妨思考一下，如果一個人手上戴著一隻電子錶，他十有###是為了掌握時間；而如果他手上戴的是一隻愛俊達或者歐米伽，我想這隻手錶給予他的更多的是身份、地位、尊貴、氣質和品味，而不是時間。企業管理也是如此，如果由一位管理者作為精神領袖，而另外一位作為企業家，或者一位負責技術細節，而另一位負責人力資源，這樣的配合協作是不是也可以稱得上珠聯璧合、天下無雙呢？”

“第二，手錶定律說，如果一個人同時擁有兩塊手錶，他很容易就陷入了困境。因為，兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓他失去對準確時間的信心。這個結論的成立同樣需要一個前提假設，那就是：一個人能夠知道準確的時間，而這個假設是同樣錯誤的。我敢肯定，世界上沒有任何一個人可以斷言自己的手錶是絕對準確的，每一個人的手錶都存在一些誤差，或許是幾秒、幾分，或者幾毫秒，但是這種誤差的存在卻是無可置疑的。如果一個人同時擁有兩塊手錶而不能知道準確的時間，那麼給他一塊手錶，他也同樣不能知道答案。他所知道的，僅僅是包含一定誤差的模糊時間，有一塊手錶的時候如此，有兩塊手錶的時候也是如此。對於企業管理，在很多時候，管理者給予下屬的指使並不是精確到每個動作細節和流程細節的，相反，而是一種以結果為導向的目標任務。因此，如果兩位管理者給予下屬的命令或任務中的總體目標是一致的，即使在細節上存在衝突，也應無礙。”

主持人方證對黃鐘公說，“正反二辯還有什麼需要補充的嗎？”

黃鐘公說，“口說無憑，年輕人，你能不能提供點兒更有說服力的證據？”

“那好，”令狐沖笑了笑，“我就給大家講個故事。”

美國戴爾電腦公司經過20年的努力從1000美元起家發展為年營業額達410多億美元的全球頂尖企業。這個商業奇蹟的創造者——戴爾電腦公司創始人邁克爾·戴爾在談到戴爾成功的秘訣時說：“我們取勝主要是因為我們擁有一個更好的商業模式。”

戴爾的商業模式就是：直接。這並不僅僅是一種銷售手段，同時也是一種處世態度。邁克爾·戴爾在講話時從不裝腔作勢，他的員工也是如此。他們可以對任何問題提出質詢，甚至責難他們的老闆。在這條原則面前人人平等。

最令其他企業稱奇的是戴爾公司的“兩人執政”管理模式，即由兩位高階管理人員（戴爾和羅林斯）共同承擔產品銷售業務、共同負責某地區的經營管理，以及公司的其他職能工作。這種“雙星”模式會迫使他們以團隊的方式開展工作，一方面兩人會各自表現自己的長處，另一方面，共事雙方還能相互找出對方的弱點。

事實上，戴爾和羅林斯的辦公室只用一扇玻璃隔開中間的門從不關閉。他們的桌子相對，幾乎所有主要戰略決定都要經過兩人的討論。他們兩人還是好朋友，家人和孩子（兩人都有四個孩子）都很熟悉。員工們認為，實際上是比較默默無聞的羅林斯在管理著公司，戴爾則扮演著精神上的角色，進行前瞻性的戰略思考。

戴爾和羅林斯共同管理公司已經有十多年了，他們成為了科技產業最成功的組合之一，率領公司經歷了高速成長期和2001年的蕭條，使得公司從混亂的階段進入了更成熟的階段。

但是，他們的兩人執政模式也受到了一些人的置疑。組織的信任和個人的忠誠是一回事，人性和志向是另一回事。耶魯大學教授、CEO領導研究所創始人傑弗裡索·菲爾德表示：“我90％的同行會告訴你，從心理上講，權力分享是行不通的。”但是他指出，戴爾和羅林斯有著互補的能力和脾氣，能夠