高，達到600美元（相比大大貝爾莎的500美元），而CGC卻同時銷售兩種產品。而消費者並不認為超大貝爾莎的效能高出大大貝爾莎的20％。

1997年，CGC年終的銷售額為億美元。它還用億美元收購了奧德賽高爾夫（Odyssey　Golf）。奧德賽有最好的推杆銷售線，CGC也很欣賞奧德賽對技術的重視。1998年大貝爾莎X…12、大貝爾莎鋼頭金屬木杆和給小孩用的小貝爾莎（Little　Bertha）面市。在唐·戴離職後，伊裡·卡拉威任命了一個新執行長。

產品開發

在高爾夫行業中，與其他公司相比，CGC能以最高的價格賣出更多種類的更多產品。為達到這種程度，CGC必須一直保持先進的技術優勢並且持續地超過消費者的預期。生產和競爭者類似的產品還不足夠，因此研究和開發對公司很重要（過去的十年，CGC一直在增大生產能力，1988年賣出50萬套，1998年賣出600萬套）。

如此看來，CGC要應對的最大挑戰是不僅是要讓產品有別於其競爭者的產品，還要不斷地超越自身。如果同樣的產品賣得太久，不管它有多好，銷售額肯定會下降（表1—4）。這種下降會發生是因為如果消費者真的很喜歡這個產品就會在它上市的前兩年內買下它。銷售額和價格當然會在兩年左右後下降，這就迫使CGC不斷地淘汰舊產品。除此之外，還有一個持續推出上等技術產品的原因是防止現有顧客轉移到其他品牌。CGC已經是一個非常好的品牌，消費者們都知道CGC總可以提供高質量的產品，但克莉絲假日（Chris　Holiday）美國銷售部的高階副執行官說道：

卡拉威高爾夫公司：打造顧客意想不到的產品（4）

真正的顧客忠誠度是針對能幫助他們有更好表現的最好的球杆來說的。一旦一家制造商能夠生產出比我們更好的產品，品牌並不能挽救我們，它只會給我們一些應對的時間而已。我們必須繼續生產出世界上最好的球杆，否則即使是用了我們�