故事，留下了諸葛亮等一干能人干將，但連年的征戰勞民傷財、荒廢時日，魏蜀吳最終也都未能一統中國，均淪為歷史過客，三國及隨後的晉朝、南北朝也成為中國歷史上一個非常平庸的過渡期。

分眾傳媒如日中天的市場優勢在很大程度上應歸功於框架傳媒　“主動聯合”的戰略抉擇。分眾、框架、聚眾的“三國鼎立”之勢頗似當年魏蜀吳三國之勢，三個業務近似的企業完全有可能惡戰數年，最後幾敗俱傷，被旁觀者或後來者消滅。

事實上，分眾、聚眾已經激戰正酣、全面交火，聚眾、框架也有所交戰，磨刀霍霍。好在譚智沒有被戰鬥的慾望衝昏頭腦，三國演義的歷史因此沒有上演“現代版”。由於框架的主動示好，而江南春也欣然回應，“三國演義”在剛剛開頭就被消滅了，從這個角度講，今人較之古人還是更勝一籌啊！由此，也才有了中國第二大廣告傳媒集團的迅速產生，並繼續快速成長（分眾傳媒已經超過了上海文廣，僅排在中央電視臺之後，這兩家都是吃了皇糧多年的國家隊，而分眾從零開始才運營了五六年）。

以傳統來看，勝者為王敗者寇，勝者流傳千史，敗者很快就被世人遺忘。在框架合併案例中，絕大多數人只會關注分眾的成功、江南春的成功。其實在這個案例裡，江南春與分眾無疑是一個大贏家，但是，老譚和框架也同樣是巨大的贏家，他們不僅在個人經濟利益上獲得了豐厚的回報，這是選擇惡性競爭所不能企及的，更重要的，他們用自己的真實案例告訴了無數企業老闆與經理人，聯合勝於惡性競爭，聯合起來比單打獨鬥要更有價值。從這個意義上，老譚和框架的價值與分眾、江南春等顯性優勝者相比同等重要，也需要被記憶與傳承。

中國商業歷史不應該忘記框架案例，不是因為他們在這麼短的時間裡獲得了超過百倍的回報，而是因為他們選擇了聯合，而不是惡性競爭。以當時框架的運營狀況看，完全有條件在業務經營上大幹一場，自己單獨上市發展也有機會，這從最初合併時譚智與江南春對賭2006年利潤達到億（實際完成億）可為佐證。按常理來說，皇帝寶座還沒坐熱乎呢，可以再看看、再等等，但是，譚智立即啟動與江南春的戰略性合作，而不是“打不贏了再和談”，由此我們可以體會到譚智“聯合勝於競爭”的理念相當清晰與明確。

無論框架的業務是否有長遠競爭力，未來是否能夠單獨上市，只要框架保持獨立，維持“三國演義”的鼎立態勢，那麼分眾、框架、聚眾的惡性競爭就不可避免，所謂的電梯廣告的“藍海”就會逐漸變成血流成河的“紅海”。向左走，保持虛幻的自我獨立，必然陷入惡性競爭，踏入“紅海”；向右走，喪失所謂的獨立性，卻能迎來更大的平臺，走向聯合之路，重回“藍海”。

聯合共贏：“三國演義”的另一種結局（2）

被收購，追求聯合之路

被收購，實際上是“以退為進”。被別人收購併不丟人，尤其被有實力的公司收購就更不丟人了。

“換股”等現代交易方式實際上已不再是傳統認知上的吞併，而是你中有我、我中有你的“戰略性聯合”。“部分現金＋部分換股”的方式是一個交易手段上的創新安排，從買家角度減少了短期現金支付壓力，賣家則可能分享到未來公司發展的長期收益，短長充分結合。

賣家不是單純地失去了公司，而是換回了更大的參與權。自己單打獨鬥，即使百分百地擁有也僅僅是一張“小餅”，精英們聯手共同把“餅”做大，即使只擁有百分之一也大於過去的小利益。此時，與其叫出售公司、被收購，不如叫“價值交換”，有小失卻有大得。

“1＋1》2”所帶來的規模效益無疑是合併的主要目的，按照換股的交易設計，賣家可以共同分享規模化後的巨大增值，尤其在買家股票上市時，股份增值往往極為巨大。此種情形下，即使現在公司經營狀況還不錯，戰略性合併也值得考慮。況且，“靚女先嫁”方是人間正道，要趁著公司基本面良好時，主動出擊尋找“婆家”，這樣才是強強聯合。如果按照很多人的習慣，好東西自己先留著，不好了再拿出去跟人合作，這樣的狹隘思想一定害人害己，肯定得不到良好回報。處理垃圾只能得到小錢，誰也不是傻子；“1＋1》2”才是價值迅速增長的不二道路，賣好公司才談得上“戰略性合併”，賣已經不靈的公司只能叫處理垃圾或尾貨了。

戰略性聯盟是當今複雜且競爭激烈市場的必然舉措，“打群架”總是比單打獨鬥要輕鬆很多，畢竟雙拳難敵四手。好技術需要與高效率的客戶推