客戶對其產品和服務的認知與接受。同時，競爭對手咄咄逼人的較量迫使業內企業必須奮力向上，做到最好。然而，電梯平面媒體行業的特點是進入壁壘低，而且產品的替代性很強，伯仲相間的競爭對手極易陷入價格競爭，難以集中精力為顧客提供不斷創新的高品質服務。與此同時，愈來愈多的企業開始佈局和運營全國性市場，客觀上需要能夠覆蓋全國主要地區的廣告媒體。尼爾森統計表明，2004年中國戶外廣告市場已達人民幣160億，但其中80％的資源卻分散在6萬多家中小型廣告公司手中。行業整合不但可以提高電梯平面媒體的單價，還可以透過提供全國性的服務解決方案推動銷售收入的快速增長。另一方面，整合後的領導性企業將擁有對供應商和樓宇業主的議價能力，其規模優勢在提高資產使用效率的同時將成為阻止其他企業進入該行業的有效壁壘。　電子書　分享網站

“藍海”集結（2）

電梯平面媒體行業的演變印證了譚智當年的判斷。近來常有友人在稱讚框架成就的同時，也認為其商業模式卻也平淡無奇。我以為，行業主導企業商業模式背後的邏輯往往貌似簡單，實非如此。耐克的創始人當年旅行時意識到亞洲的製造成本比美國低很多，因而建立耐克後只致力於產品設計和品牌建設，而將所有的製造環節外包給亞洲廠商。沃爾瑪商業模式的核心為基於地區配送中心的物流系統，戴爾的核心競爭力源自於去除中間環節的直銷。在悟得競價排名廣告這一收入來源之前，Google雖然擁有領先的搜尋技術卻不得不為其他入口網站做OEM，其後卻成為網際網路行業的龍頭企業。簡單中蘊含著深刻，事後看來最簡單的道理恰恰最難先行領悟。

願景的魅力

毫無疑問，譚智在跨國企業的經歷和積累的系統管理經驗是促成框架的創業股東最初接近他並聽取其意見的重要因素。曾和幾位朋友與譚智一起飲酒喝茶。微燻後的譚智顯出平日難見的激動與豪氣，斷續談議著自己過往五十多年坎坷跌宕的人生歷程。微笑著的敘述輕描淡寫地帶出一些旁聽者可感知的不易與艱難，卻也展示出其性格中隱然的霸氣與自傲。他從知青被保送大學，後公派去美國留學，博士畢業後在不同外資公司工作直至擔任高階管理職務。一路過來，成就伴隨困境，起伏的人生曾令其幾近一無所有的邊緣，所收穫的唯有過往幾十年累積而得的多番生活歷練和系統管理經驗。

但是，譚智對框架發展願景的領悟和闡述是導致他被接納和信任的真正原因。在西方，微軟的蓋茨、通用電氣的韋爾奇、蘋果的喬布斯和SAS的卡爾森均被譽為企業家和管理精英的榜樣。他們都是願景型的領導者，能夠準確地把握行業的演變趨勢，並透過願景揭示企業存在的意義和發展的方向。譚智所描繪的願景不但勾勒出框架未來應該不懈追求的長遠目標，同時也成為內部共識的基礎與源源不斷的激勵動力，其作用對於正處在成長轉折點的框架尤為重要。

同樣重要的是，譚智嚴於律己的品行。譚智與框架的緣分源於其“生命中的福星”孫曉璐女士。當時譚智是TOM集團的高階顧問，孫曉璐則為框架的總經理助理。以此為契機，2003年8月，譚智成為框架的顧問，在閒暇時為框架出謀劃策，進而成為框架的投資人，並於2005年出任董事長和全職CEO。就職後，他的第一個決定便是解僱已成為其太太的孫曉璐，帶頭斷絕公司中千絲萬縷的裙帶之風，從而秉承嚴謹規範的現代科學管理模式，以股東價值為考量統籌未來的發展與運作。

願景和人品成為譚智隨後整合電梯平面媒體行業最具魅力和說服力的兩大要素。願景使競爭對手意識到整合將帶來的巨大價值併為其所吸引。與此同時，他謙恭忍讓的行事風格安撫了創業者們敏感桀驁的性格，不致意氣用事，拂袖決絕而去。最終，框架所提倡並堅持的“和諧、高效、執著、務實”的企業文化得到競爭對手們的認同。至2005年8月，8家電梯平面媒體企業均同意與框架合併，新框架破繭而生。2005年10月，框架與分眾簽約並加入後者。截至2007年5月，框架已先後整合併購行業內21家公司，在電梯平面媒體的市場佔有率達到96％。

框架的歷程頗具傳奇色彩，彷彿只是戲劇偶然的成因結果卻揭示出其他成長性企業可以體悟並借鑑的有助於創新成功的幾個必要條件，包括對行業價值和商業模式的深刻認識、具有感召力的願景，以及主導者的人格魅力和寬闊的胸懷。

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框架傳奇的偶然性與必然性（1）