械日胗�4　000枚計算，這10個工人可一日成針48　000枚。”

我們把工作分解成較小的部分，可以創造區域性效率；每個人都可以對他所從事的一小部分工作越來越熟練。（亨利·福特和弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒把勞動分工的概念擴充套件到生產線，發現這種方式可以減少錯誤，提高生產率，使大批製造汽車和其他產品成為可能。）但是我們通常意識不到，勞動分工同時也要求人類付出代價。早在1844年，德國哲學家、政治經濟學家、社會學家、人道主義者、政治理論家、革命家、共產主義之父卡爾·*就指出了他稱做“勞動異化”問題的重要性。在*看來，被異化的勞動者與他自己的生產活動、勞動目標以及生產過程相分離。這就使工作成為非自發性的活動，因此勞動者就無法對勞動產生認同或者領略到勞動的意義。

我遠不是個*主義者（儘管實際上很多人認為學術工作者全都是*主義者），但我認為我們不應該低估*關於異化的概念在勞動領域裡的作用。實際上，我懷疑異化的概念在*的時代並不那麼重要，那時的僱員即使再努力，也很難發現工作的意義；而在今天的經濟中，我們的工作變得需要想象力、創造力、思想，以及一天24個小時的全身心參與，*對異化的強調成為勞動構成中的重要成分。我還懷疑亞當·斯密對勞動分工效率的強調與他所處的時代關係更密切，因為他談到的勞動多數以簡單生產為基礎，與今天的知識經濟關係不大。

從這一角度出發，在我看來，勞動分工是以人工為基礎的技術所帶來的危險之一。現代IT基礎架構讓我們能夠把工作分解成非常細小的部分，使每個人的那一小部分工作變得越來越專業和精細。這樣做對公司來說是有風險的，他們會使僱員失去顧全大局的責任心和目標感，以及成就感。如果人類是機器人，高度的勞動分工就足夠了，不過考慮到內在激勵因素和意義對於積極性和生產率的重要性，高度分工這種方式有可能起相反作用。缺少了意義，專業人員可能覺得自己好像電影《摩登時代》中查理·卓別林扮演的角色—一切都由工廠的齒輪控制，他們根本不會有全心全意工作的願望。

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給工作賦予意義，讓員工更有成就感

透過上述角度觀察勞動市場，就很容易看到企業—儘管並非有意—以各種方式壓制僱員的積極性。你只要稍微想一想你所工作的地方，肯定會想出不少例子來。

這種觀點有些令人沮喪，但它有時也讓我們感到樂觀。說到底，我們一生的很多時間都在尋求意義—無論它多麼簡單、多麼微不足道。樂高玩具和相連“s”實驗的結果顯示出增強積極性的真正機會和摧毀貢獻感的危險。如果企業真的想讓工人有產出，就應該努力使他們感到工作有意義—不僅僅透過願景規劃，而且要讓僱員有成就感，確信只要做好工作就會得到肯定。這些都將對僱員的滿足感和生產率產生巨大的影響。

關於意義和成就感重要性的啟迪來自我科研中的偶像之一—喬治·勒文斯坦。喬治發表了關於一項特別困難，並且極具挑戰性的—登山運動的報告。無論是珠穆朗瑪峰還是喬戈裡峰，攀登過程都絕非輕鬆愉快。他指出登山過程“自始至終充滿無窮無盡的痛苦”。但是，這一運動可以帶來巨大的成就感（晚會餐桌上的絕好話題）。達成目標在人性中根深蒂固—大概與魚類、沙鼠、田鼠、家鼠、猴子、猩猩和鸚鵡樂於自己覓食一樣。喬治曾經寫道：我個人猜測朝著既定目標努力與最終達成目標的幹勁是“密不可分”的。人類就像多數動物甚至植物，為一系列複雜的內部穩定機制所維持，以保持體內系統的平衡。登山運動中的艱難困苦，例如飢餓、乾渴和痛苦，就顯示出這種內部穩定機制，它可以激勵人們為生存而奮鬥……那麼，對於達成目標的本能需要，可能不過是從另一側面顯示生物的這種應付困難的傾向—在本案例中，就是如何實施激勵行動的問題。

經過對我學到的這一切進行反思，我決定設法把環境背景結合起來讓傑伊加深對工作意義的體驗。我每週都花一些時間向他解釋我們從事的實驗，為什麼做這些實驗，從實驗中可以瞭解些什麼。我發現傑伊聽了實驗介紹很興奮，也樂於談論實驗問題，不過幾個月以後，他離開麻省理工學院去攻讀新聞學碩士學位，因此我不知道我作出的努力最終成功與否。放下傑伊不說，我一直用同樣的方法來對待現在我身邊的同事，包括我目前的助手梅根·霍格蒂，她真了不起，真是我的得力助手。

到頭來，我們的實驗結果表