一個經典的領導困境：登頂需要一種積極向上或向前的樂觀主義。美國戶外領導學校的手冊上有過類似的描述：“領導者總是考慮'做什麼'而不是'不做什麼'。他們是啦啦隊長，他們是燈塔。知道他們前進的方向比知道他們如何到達那裡更為重要。他們異常堅強，面對阻力、挫折、失望和消極者毫不動搖。”然而統計數字卻顯示，在出現真正的危險時那些消極者的想法比樂觀主義者更加現實，借用英特爾公司的主席安迪·葛洛夫先生的口號就是——“只有偏執狂才能生存”。

最終，布盧姆的兩位隊員不幸從萬丈高峰墜落。布盧姆竭力勸阻她們放棄尚未有人攀登過的第二高峰，但是沒有成功。最令人惋惜的是，她們是在小組實現目標後不幸遇難的。一天前，兩位隊員成功登上安娜普魯納峰。

這裡就引發了最後一點：頂峰不是終點。無論是登山還是經營，統計數字表明，人們在“登頂”後其決策越來越糟，因而風險也越來越大。一個典型的例子是思科系統公司。該公司在創造連續40個季度增長的記錄後於2001年首次出現下滑，損失高達4000億美元。問題不在於其炫耀的預測系統，而在於管理者頭腦中根深蒂固的假設：他們從未考慮過公司出現增長停滯或倒退的可能。因此，當風雨來臨、競爭對手開始出現危機、供應商發出降低供應的警告時，公司仍然顯得十分樂觀。“我對整個行業和公司的前景從來沒有像現在這樣樂觀”，公司執行長約翰·錢伯斯剛剛宣佈自己的雄心就遭到了幾乎是滅頂的災難。

錢伯斯當時正在想什麼？也許與珠穆朗瑪峰的嚮導羅布·豪在1996年5月10日下午所想的完全一樣。當然，兩者面臨的風險不同——一個是生死問題，另一個是盈虧問題——但是相同的是，豪也連續成功了很長一段時間，他一度宣稱自己可以將任何客戶送到山頂之上。（我們不要忘記，登山事實上也是一項以盈利為目的的商業活動。）他同樣擁有據說可以預防災難的完美系統，也擁有令人羨慕的運氣：年復一年，他的助手回憶說，登頂的日子總是陽光燦爛。

山頂惡劣的天氣與經濟中的“創造性破壞”相比自然更難控制。但是不斷的成功會製造一種錯覺，使我們誤以為自己才是大自然的主宰。當風暴最終來臨時，豪和他的客戶為這種錯覺付出了最沉重的代價，將自己永遠留在珠穆朗瑪峰，與馬洛瑞結伴終身。

1999年，當馬洛瑞已經凍僵的屍體終於在珠穆朗瑪峰被找到時，人們還懷有些許激動，希望能找到他隨身攜帶的1924年生產的柯達袖珍相機。也許相機中的膠捲可以幫助我們揭開登山歷史上的一個大秘密：當馬洛瑞遇到不測時他是在向上攀登還是下山途中？

照相機至今沒有找到。但是，這一熟悉的品牌名稱卻使我們想到了另一個謎：為什麼像伊斯曼柯達這樣的公司在歷經數十年的輝煌，併成功到達商業頂峰後開始走下坡路呢？為此，吉姆·柯林斯冥思苦想了許多年。但是，當我們成功征服埃爾多拉多大峽谷後坐在博爾德咖啡店一起聊天時，柯林斯談論的卻是另一個截然相反的現象：二流的企業（或許還有像我一樣的二流登山者）如何克服垂直極限。成功跨越“從優秀到卓越”這一鴻溝的企業是那些將成功定義為不斷攀登而不是登上某一座山峰的企業。突然，柯林斯看著窗外，指著遠處的山脊輪廓說：“看，從優秀到卓越。”

說什麼？

是的，我終於看見了。山脊在變成嶙峋峭壁前有很長一段幾乎與水平線平行，就好像一家二流公司的股價走勢圖。從優秀到卓越。柯林斯嘴角露出微笑。他的山峰總是知道答案。

一、陷入困境：垂直極限並不可怕

陷入困境：垂直極限並不可怕

吉姆·柯林斯

1999年，尼克·薩伽離目標僅一步之遙。征服科羅拉多州萊福州立公園內傾斜角度最大、難度係數最高的Crew巖壁，這是他心中多年的夢想。二十多歲的尼克對攀巖的喜愛已經達到了瘋狂的地步。他現在挑戰的是難度係數高達5。14的巖壁。因為只有少量的贊助，他和妻子就依靠麵包和一輛卡車支撐著。

就在此時，尼克看到自己的夢想逐漸遠去。就在他為第二次嘗試而進行休息調整的這一天，他聽到了一個壞訊息——贊助他生活來源的公司決定中止資助。在身無分文的情況下尼克只能選擇放棄，回家尋找工作。他知道這也許是他一生中惟一的一次機會；也許他再也不可能花費一年的時間在萊福州立公園沒日沒夜地訓練，就像馬拉松運動員在參加奧運會比賽前一年一樣