團隊的支柱，而我認為他是團隊的支柱。我們相互信任，在面臨要麼登頂要麼等死的選擇時仍然信心十足。”

羅根和麥戈斯交替領攀，輪流對付最困難的部分。他們倆不止一次對對方說，“真虧了你領攀這一段路線。”在最後一天，羅根負責最後一段路線：離地面約有7000英尺的冰雪陡壁。

“我必須從一個約1英寸大小的巖釘處向上攀登40英尺高，巖壁上幾乎找不到任何合適的縫隙安裝保護裝置。如果我做不到，或者從上面墜落，或者不能集中精神，或者繩索斷裂，那麼不僅是我，還有麥戈斯都難逃一劫。我們倆的生命掌握在我手中，我必須成功。我記得當時我用冰斧鑿開巖壁的最頂端，努力一躍，終獲成功。其他幾段路線我已經記不清楚了。我只記得最後一段路線約130英尺高，我用了整整8個小時才完成。不過當時根本沒有意識到時間過得這麼快。”

25年後，吉姆·羅根成為惟一一位成功登上帝王峰的倖存者。期間，有很多人作過類似的嘗試，但是不是遇難就是失敗。而吉姆·羅根的好搭檔麥戈斯·司坦伯也在成功登頂的10年後帶領一批新手在攀登馬金利山時突遇暴風雪不幸遇難。每一個認識他的人或者有幸與他結伴攀巖的人都說，“我真想他，他是一位最優秀的拍檔。”在探險世界，這是最高的讚譽和榮耀。

帝王峰給我們的最大啟示是：最關鍵的決策不是“什麼”而是“誰”。不幸的是，我們生活在一個“什麼”的文化中：我們應該做什麼？我們的戰略是什麼？我們的策略是什麼？什麼！什麼！什麼！然而，最關鍵的決策不是“我應該採用什麼策略登上山頂？”而是“我應該與誰結伴而行？”由此就引發了合作伙伴關係的問題：我們不僅應該全力以赴登上山頂，而且應該彼此承諾將對方安全送上山頂、送下山去。如果你能將它與“先是誰，然後是什麼”的原則結合起來，那麼成功的機率將大大提高，同時攀巖本身也將包含更深遠的意義。

“先是誰”這一原則同樣適用於生活的其他方面，尤其是建設卓越的企業。在一項歷時五年的研究中，我發現只有少數的企業能完成從優秀到卓越的蛻變，能保持經久不衰。當大衛·馬克斯韋爾被任命為範尼梅公司的執行長時，公司每天的業務虧損已達100萬美元，560億美元的抵押貸款可能無法收回。大多數市場分析人士都不看好他，認為公司的前景暗淡，甚至有破產的危險。在首次見面時，公司董事會問馬克斯韋爾他將採取什麼措施幫助公司擺脫目前的困境，後者回答說，這是一個錯誤的問題。當然這不是一個永遠錯誤的問題，但是不應該在一開始就提出。在確定公交車最終的目的地前他首先需要將合適的人拉上車，將不合適的人趕下車，將合適的人安排在合適的位置。與羅根一樣，他對面前的“大山”只有一個大方向，知道他的任務就是拯救範尼梅，使它成為最優秀的抵押金融公司。但是他對如何到達頂點、走哪一條路線並不清楚。因此，他首先著手尋找最合適的合作伙伴，後者可以幫助他制定最好的“戰略”，取得最終的成功。

馬克斯韋爾的方法與我們在研究中發現的普遍模式不謀而合。幫助公司實現從優秀到卓越蛻變的領導者並沒有遵循“先制定戰略，再尋找合適人選”這樣的模式，事實上他們剛好相反。我們還發現，卓越公司的團隊之所以熱愛自己的工作，首先是因為他們熱愛自己的同伴。他們中許多人由於共事而成為終身朋友，直至退休後仍然保持密切的聯絡。他們知道職位的高低與生活是否精彩沒有很大的關係，選擇與誰共事才是決定生活質量與意義的重要因素。找對合作夥伴的人更有希望登上權力之巔。

當我明白了“首先是誰”這一道理後，我開始改變攀巖的方式。我現在首先想的不是這個週末爬什麼山，而是與誰一起爬，然後共同商量爬什麼山。我對大山的熱愛以及它所賦予我生命的意義與日俱增，這在很大程度上是因為我選擇了最佳的拍檔。

與此同時，我還體會到了合作伙伴關係帶來的歡樂。吉姆·羅根已經成為我的首選搭檔。當我們合作攀登某一路線時，無論誰先爬到頂點，他總是竭盡全力幫助同伴完成登頂的任務。有一條路線叫CaptainCrunch，途中需要花幾天的時間攀登一段40英尺高的突出的岩石。由於我的個頭比羅根高，因此我很容易抓住上面的握點，先於他爬了上去。但是羅根試了好幾回都沒有成功，我反覆上下五六回後才最終將他送上巖頂。我感到非常激動，就像我自己成功一樣。攀巖的喜悅和意義不僅源於個人的成就，而且來自互幫互助，