鑽他們的空於。以小克大的條件，是的確有一部分市場有特殊需要，不願意吃大鍋飯，而要吃小灶。

同一工業內各大企業爭相效法，長期火併，到頭來，鷸蚌相爭，漁人得利。相反，如果各大企業根據買方的需要採取不同的戰略，各據一方，發揮特長，則皆有厚利可圖。

既然競爭戰略是根據工業結構制定的，要是工業結構由於技術變化，市場需求變化，新來企業競爭等因素而改變的話，競爭戰略也必須相應改變。

不同的戰略需要不同的資源，也需要不同的組織結構去實現戰略任務。

低成本戰略要求企業資本充實，工程技術高超，產品設計便於生產，工作制度嚴格，產品發行成本低。在企業組織方面要求嚴格的成本控制，責任制強，經常性檢查，獎勵完成產量目標。

產品新異化戰略要求企業基礎科研能力強，銷售廣告能力強，享有生產高質量產品的聲譽，產品發行渠道配合。在組織方面，則要求產品研究、產品發展和成本銷售緊密配合，積極吸收科技人才與熟練工人。

一個企業很難同時採取兩種不同的戰策。否則會給自己造成一個不上不下的局面，讓一心一意採用一個戰策的競爭者有機可乘。唯一的例外是，某項重大的技術革新使一個企業一舉兩得，既降低了成本，又能推出新產品。

戲法人人會變，無論採取哪一種戰略，別人都可以效法。別人一效法，你的法寶就不靈了。因此，一種戰略能不能達到超過一般的戰績，全看你能不能製造障礙使別人很難模仿。如果競　爭者採取降低成本的戰略，你也許應該考慮集中一方的重點戰略，或獨具一洛的產品新異化戰略。雷同別人的戰略常常導致火併。競爭戰略的目標是為自己建立一個不僅能防禦競爭者。也能對付買方、賣方、新來者和代用品威脅的優勢地位。

競爭者的計劃會嚴重影響你實施自己的戰略，所以你必須千方百計挫敗對方的計劃。做到這一點，就要蒐集資訊，掌握敵情。波特認為以下四種資訊最重要。

一、競爭者是滿足於現狀還是在尋找新的市場？

二、競爭者可能採取什麼戰略和策略？這些步驟對你的企業威脅有多大？

三、競爭者弱點何在？

四、你方採取什麼行動會激起競爭者最強烈的報復，從而損害你的利益、蒐集競爭資訊的工作不能間斷，因為競爭是一個不斷移動的目標。有系統地蒐集和分析競爭者的資訊，不是一種後勤性質的工作，每一個企業經理都要重視這項任務。

蒐集得到的資訊無論是關於競爭環境，還是直接牽涉到某一競爭者，都必須針對具體情況有的放矢。資訊既應有公共來源的，也要有內部提供的，還要有專題研究。資訊要包括競爭者的歷年實績，競爭者的意圖。目標、方針以及競爭者的假設和對市場的估計。

大多數公司調查產品、市場和顧客的需要，這固然很重要，但是很少有人全面分析競爭者的組織結構、管理班於、各部門之間的關係。實際上分析競爭戰略和人的因素是分不開的。抽掉了一個企業的歷史演變的過程，抽掉了一個企業的經營作風，或者總經理的個性，競爭分析就有脫離現實的危險。

不能假設每個總經理都是有理性的人，都以追求利潤為目標。上層領導人員的個人作風影響整個企業的作風，而企業的風氣和精神面貌又影響某一戰略的成果。不同的戰略往往需要不同的經理人才去貫徹。例如，有的經理特別喜於實施降低成本的戰略，有的經理搞獨具一格的產品分化特別有經驗。不同的競爭戰略意味著不同的企業管理制度、不同的企業作風和不同的企業領導。

波特指出，無論一個企業採取什麼戰略，攻勢戰略也好，守勢戰略也好，其成敗在很大程度上取決於競爭者是否相信你有決心、有信心。哪怕一個企業的具體行動只是一種花招，也得令人情服丁會生效。要做到令人信服，就不得不花一定的代價。例如，當新來者窺視你的市場時，如果你使其相信入侵會招致一場代價高昂的血戰，他們也許就不來了；如果你是新來者，能使對方相信你決心不惜代價地打進他的市場，對方就會退卻。

你向競爭音發出什麼市場訊號很要緊，企業根據獲得的資訊制訂戰略，作出決策。而資訊包括對競爭者意圖和實力的估計。所以你發出的訊號作為對方蒐集到的資訊的一部分，能影響對方的決定。不但發訊號很重要，而且要使對方明確無疑地注意到你的訊號。一反常態的行動往往有效。例如，如果你從來沒有削過價，這次削價的話，你的行動一定