理不僅應該維護股東的利益，還要兼顧職工，關心所在社群和整個社會的福利。一個企業的活動影響到各種利益集團。企業領導要學會處理多方面的關係，要搞好與政府的關係，也要善於應付公眾輿論。第二，企業的成敗關鍵在於人。職工的素質，推銷人員的能力，科研人員的水平，都是企業的競爭武器。企業管理的任務是把人力資源管理與競爭戰略有機地結合起來，在市場上創造競爭優勢。這要求企業領導把獎酬制度、工作設計、企業的社會地位、政治活動都作為競爭戰略的組成部分來考慮。

經理學院的學生雖然還沒有當上經理，但在心理上已躋身於經理階層。

哈佛要培養的正是這種凡事作“總經理”觀的思想方法。如何管理一個企業的人力資源，流行著兩種理論：X　論和Y　論。X　論的出發點是：人生來好逸惡勞，因此，企業為了完成生產目標，必須用各種手段迫使工人認真幹活。一般人迴避責任，圖安求穩，甘願聽他人指揮。企業領導要透過行政措施、獎懲制度，必要時用威脅手段施加壓力來達到嚴格控制僱員的目的。Y　論不同意人天生好逸惡勞的說法。而認為不管是腦力勞動抑或是體力勞動，都是人的自然需要。工作是受罪還是享樂，取決於環境。一般人不僅願意接受責任，而且喜歡擔任重要的職務。人的最大需要是發揮自己的想象力、創造力，發揮主觀能動性，滿足自我發展的需要，滿足成就感。但是現代企業裡，人的潛力只發揮了一部分，因此主張企業權力下放，豐富工作內容，讓工人參與治廠，實行企業民主化。

至於後來的之論，則是加州洛杉礬大學大內教授關於如何將日本的企業管理法應用到美國的研究。

有趣的是，班上有的同學有組織工會的經驗，有的同學有瓦解工會的經驗，人力資源管理課的教授有一次請斯各特先生現身說法。斯各特畢業於康奈爾大學，專攻勞工關係。後來在一定食品工廠擔任人事部主任，負責管理兩百多個工人。他介紹了自己如何降低工人缺勤率，減低勞工成本，穩定現有職工情緒，減少補缺率，設計獎勵制度等一系列實績。他最得意的是經過一年半的艱鉅努力，成功地挫敗了廠裡有人組織工會的企圖。斯各特在課上散發了他當時使用的各種鬥爭武器：一本本小冊子，一張張傳單，一篇篇文章。每份材料圖文並茂，極盡攻擊工會之能事，全面否定其作用。斯各特說，每份宣傳品都針對工人在某一階段的思想現狀而有的放矢的。由於他散發這些材料時掌握工人的心理狀態，掌握時間性，故而效果顯著。我們想不到平時寡言少語的這個大塊頭有這麼一手，舉座無不為之譁然。

給我班上課的沃爾頓教授是美國人力資源管理學的權威。課上我們曾看了一部紀錄片，介紹他在一家工廠蹲點時設計出的一套新型管理法。

影片介紹了美國明尼蘇達州柴油公司賽德里亞分廠實行的治廠新法。新法的要旨是重新設計工作，改革勞動環境。新法取消了原來多層次領導的管理體系，全廠從經理到操作工全部編成以二十人為一個單位的有半自治權的小組。全廠分成四十個製造小組。製造小組的成員有的在裝配線上工作，有的在機床上加工零件。新法要求每個工人學會做各種不同的工作。裝配工要學會切、削、磨、銑，機床工要學會裝配，操作工要學會維修機器，人人要成為多面手。

每個製造組要學會管理“家務”，從事一系列所謂垂直性工作。如清點存貨，採購原料，檢驗進貨，記錄生產費用，登記組員出勤率，工作表現，編制預算，監督安全措施等。每個製造組有權招僱新工人，電有權辭退不稱職的組員。每個組員每年輪流擔任不同的垂直性工作。由於柴油機部件構造不同，有的製造組如活塞組可以獨力操作，有的則需兒個小組合作製造。裝配線上有七個小組操作。這樣的分組在無形中給速度慢的小組造成了一種壓力。

每個組有一個小組顧問取代以前凌駕於工人之上的監工。他的任務是培訓工人，幫助小組提高自治能力。顧問需要有豐富而熟練的技術知識，善於處理人際關係。其作用不是發號施令，而是激發組員的積極性，促使整個小組在技術上和管理上走向成熟。

製造組的成員如果不懂得如何完成某些垂直性工作，可以找科室專業人員幫忙。科室專業人員組成科室人員支援組，在產品設計、財務分析、材料使用、機器維修、原料採購等方面支援製造組。

全廠最高一層領導是一個由廠長和董事組成的工廠作業組。負責與美國柴油機公司總部共同制定生產任務，擬訂全廠生產計劃，作出政策性決定。