看來，無論是大製造企業，還是小餐飲公司，都回蕩著同樣的旋律：

每一個時點，都是萬緣俱足；唯有每個崗位上都有獨立思考和追求最佳的員工，才能夠進入全知全息狀態，引爆那個萬緣俱足的觸點。

很不幸，“地頭力”這個詞，也被日本人學過去了。日本還出了暢銷書《鍛鍊你的地頭力》。“地頭力”是指不靠記憶或經驗得來的知識，是一種現場瞬間反應的能力，一種從零開始的思維突破能力。地頭力又是一種歷久不衰的行動能力，尤其是指在未知領域解決問題的能力。對於現今這種環境變化劇烈、過往經驗未必能保證未來成功的情況下，這種能力更顯得重要。

近年日本企業越發重視地頭力，原因也在於企業認為當面臨從來沒遇過的新挑戰時，如果一個人能夠快速反應，清楚說出自己的邏輯和假設，言之成理，並具說服力和溝通力，這個人就是企業最需要的人才。一個公司的強盛，不在於它的規模，而在於“地頭力”是否強勁，在於公司是不是建構在“地頭力”的基礎上。　電子書　分享網站

地頭力真相（3）

地頭力首先是一種突破性思維

嫩芽拱開地墒露出尖尖角的力量，也就是不受什麼條條框框束縛，不找藉口，遇到問題就著手解決的地頭力，一如李小龍的截拳道。地頭力作為一種突破性思維，具有三個層面的含義：一是“從結果出發”，不要從你掌控的資源和你的能力出發；二是一種整體思維，一種不是把事物割裂開來的認知，一種在關係中反求諸己的睿智；三是“單純化思維”，不要把事情想複雜了，把你的注意力鎖定目標。從結果出發、整體感、單純化這是對地頭力這種突破性思維最簡單的概括。

突破性思維想來很簡單，可實操起來就不那麼容易了。日前在遠大空調內訓，大禮堂有1　200多號人，兩層樓，全國影片直播。我出了一個遊戲題：誰能在10秒鐘之內把手舉得最高。我一再關照，要學著用從結果出發、整體感、單純化三個緯度想問題。

二樓的一個1987年出生的小男生，他就站到兩個椅子的椅背上把手舉得高高的，把他邀請到臺上來。我請他說一件自己平時突破性思維的小故事，或者他看到的別人含有突破性思維的故事。加盟公司不到一年，第一次當著這麼多人面發言，他有點緊張。看著我鼓勵的眼神，他說，我們同宿舍的阿龍，他走路見到一個紙屑，也要撿起來，他把自己跟企業捆在一起了。

這個時代千里馬很多，伯樂難求。我發出感嘆：“今天我們在遠大終於看到了一個伯樂！”熱烈的掌聲給了“伯樂”。我接著問，“那個被伯樂看中的千里馬在哪裡呢？”很帥氣的阿龍站了起來。我要求他講一個突破性思維的故事。他說，遇到事情就做，不去理論這是該誰做的，不該誰做的，應該怎麼樣，不應該怎麼樣，先做了再說。“遇到事情就做”，一下子抓住了地頭力最核心的東西。現場更多的掌聲給了阿龍。在其他地方不拘小節的俊朗後生，在遠大城卻成了懂敬重、知進退的人。顯然，看到事情就做，碰到問題就著手解決，這已經成了遠大的企業文化！

另外一次在一個年收入達200億元的公司搞內訓，這個互動一下子就把兩個人弄得淚汪汪的。一位穿著時尚的女高管，一下子站在了她坐著的椅子上，而其他高管則是深坐在椅子上，把手舉得高高的。這位時尚的女高管當然勝出。我請她當著眾人的面，講一件最能打動她的突破性思維的故事。我申明，我只對故事感興趣，對理念不感興趣。

後來這位高管，講到了上一年年終評比，以她為首的技術部門，沒有被評為先進。她感覺很對不起那些跟著她的員工，接下來的新年聯歡會，她也沒有好好組織。結果那天公司聯歡，她的那些兵，興高采烈地展示了技術部門的新風貌。她一下子被她的團隊感動得哭了。說著說著，這位女高管又動了情。好容易找到這樣一個機會，老闆和其他高管都在，她把這段委屈講了出來。我把話筒遞給了主管技術的集團副總，集團副總對技術部門任勞任怨，一心突破的事情，也很欣賞。說到細微處，這個副總也眼含熱淚。

這個小環節那天互動了30多分鐘。後來我的團隊回到辦公室總結，說那個互動有點拖時間了，集團那麼多高管，你抓住一個人，不就把其他人晾到一邊了嗎？我不同意這樣的判斷。企業內訓沒有對還是錯，切題還是不切題，關鍵是看能激發學員跟你互動的熱情。在互動中，揭示一些企業的問題，並且說明員工在形勢對自己不利的情況下，依然想著如何做好本職工作，一