成，越來越清醒地意識到如今企業賺回生存成本的速度太慢。但是對公眾、政治家、工會的領導者甚至是組織的高層來說，這個顯而易見的事實是根本看不見的——至於從生產車間到銷售管理或產品研發等職能或技術領域的員工，那就更不用說了。這個事實被非常流行的“利潤”的花言巧語模糊了。我們被告知，“利潤”是給投資者的“回報”。我們被告知，“利潤”是過去投資的收益。再也沒有什麼比這更背離事實了。這些容易讓人誤解的所謂的“利潤”，其實是真正的成本，是企業和經濟的未來成本。當利潤率低於資本成本時，利潤就根本不是“盈利”，而是虧損——無論對企業還是對整個經濟而言。

抵消成本無疑是一種管理職責。迄今為止，還不曾有誰對此表示過異議。因此，管理者有責任給企業賺回生存成本。

由此可以得出的一個推論是：醫院、大學、各種公共服務機構等第三部門（Third　Sector）的“非營利”組織，也需要把生存成本視為其營業成本的一部分。目前，這些組織都把營業收入扣除營業成本後的盈餘視為其本不該賺的“利潤”。為此，它們隱瞞自己的真實成本。但是這樣一來，它們也危及自身的前途，並且給社會以及整個經濟創造財富的能力增加了負擔。只要第三部門是收益甚微的，這種做法就可以原諒。但是如今在大多數的發達國家裡，所謂的第三部門遠遠不止是“微弱收益”，而是至少佔到了國民產值的1/4。如今，我們需要知道第三部門組織的赤字究竟有多大。txt電子書分享平臺

第1章　管理基本要素（12）

公共服務機構把生存成本視為“將來的成本”而不是當前經營的成本，其危險可以從英國國民醫療服務制度（British　National　Health　Service）的失敗得到生動的例證——從20世紀50年代至今，這一失敗給英國造成了巨大的醫院基礎建設成本，這是廣為人知並且已經得到證實的。在這期間的大多數時間裡，因為有納稅人支付全部成本，所以醫療服務賬戶都被認為是“收支平衡”的。但是實際上，這一服務體系在運轉中隱藏著巨大的赤字。結果，如今在英國的很多地區，當病人要做所謂的“非急需實施的手術”時，如果其所患的疾病本身不會由於推遲治療而惡化，那麼即使病人在遭受病痛的折磨，他也得等上很長一段時間，而且更要命的是，這個等待期還在變得越來越長。在英國，私人醫療保險已經成為最受歡迎且發展最快的員工福利。它不是用來支付醫藥治療或手術的——那是醫療服務體系的事兒。它是用來為“插隊”付錢的。這當然是直接否定了國民醫療服務制度建立的前提。的確，私人醫療保險在英國的爆炸性增長預示了國民醫療服務制度的徹底失敗——之所以會有這次毫無必要的失敗，完全是因為主管者拒絕把生存成本視為正當成本，甚至根本就不認為它們是“成本”。

赤字就是赤字，不管它是由肥皂製造商、大學或醫院引起的，還是由童子軍引起的。從管理和創業的角度來說，這些都是截然不同的組織；而從經濟學的角度來說，這些組織之間的唯一差別就是稅務員對待它們的方式不同。很多“非營利”組織應該列出在傳統會計核算中被視為豐厚“利潤”的東西，也就是當期收入（不管來源）扣除當期支出後的大量盈餘；在很多公共服務機構裡，生存成本其實是非常高的。大學和醫院都是很好的例子，都幾乎註定要在今後的幾十年裡經受相當迅猛的變革。然而，儘管生存成本是確實的、可以測量的，但只要它們被視為“利潤”，第三部門的“非營利”組織就不會得到面向績效和服務的管理，就一定會管理不善。我們可能會選擇靠來自納稅人的政府補貼來經營其中的很多組織；至於剩下的那些，我們可能想讓它們繼續依賴於私人慈善事業。但是，這些組織的管理層有責任讓他們自己以及社會知道組織的赤字究竟有多大——他們有責任讓自己以及社會知道組織的真實成本，即使並沒有人指望他們掙出這些成本。

對所有的管理者來說，瞭解生存成本並把它們視為真實成本，這是一項基本職責。首先，這意味著其組織的財務數字應該根據通貨膨脹做出調整，以便他們瞭解組織真實的經濟狀況。其次，這意味著管理者應該承認他們的經營是虧損的，除非當期收入扣除了過去和當前成本後的盈餘，可以抵消組織以當前市場價格利用的所有資金的資本成本。這裡我要再說一次：資本成本永遠是企業生存的最小成本。

此外，想清楚生存成本，以便準備出或者至少確定出那些可能會或一定會超過資