年代，而現在已經完全過時了。但是這種變化只發生在製造業上，並沒有在服務業上顯現。如今的製造業只佔美國國民生產總值（GNP）的23％，就業人口的16％。這樣看來，大多數行業中的會計系統並沒有任何價值可言。

服務業的會計問題很簡單：不管是百貨公司、大學還是醫院，我們知道有多少錢流進，多少錢流出，我們甚至知道錢流到哪裡去了，但是我們無法在收入與支出之間建立合理的配比關係，沒有人知道應該怎麼辦。

現在資料系統和會計系統各自獨立為政。我想，到了我的孫子這一輩，情況會有所改變。今天的執行長仍然依賴會計系統，我不知道有哪一家企業在做決策時是根據資料系統來進行的，每個人的決策都還是以會計系統為基礎，雖然大多數人都知道該系統虛假粉飾的情況不勝列舉。

我們已經知道報表中的哪些地方可以相信，哪些不能相信。我們時常一不小心就掉入冰窟，已經知道如何避開那些陷阱。我們學會依賴現金流量表，因為任何一位會計系二年級的學生都可以做一個虛假的利潤表出來。但到我們的孫子輩，大家就會對資料系統逐步熟悉起來，並且將這兩個系統合併起來，至少能夠結束這兩個系統分立的現象。今天，這兩個系統還不相通，我們在大學裡仍分別在各自的系部教授這兩門學科。

我們有會計部門，也有電腦部門，但彼此之間從不溝通。這兩個部門一般都是由對資訊一無所知的人擔任管理職務。會計部門主管了解政府各項規定，而電腦主管是硬體工程師出身，但是兩個人對資訊都一無所知。

第3章　從電腦普及到資訊普及（5）

我們必須將這兩個部門合併在一起，只是還不知道如何下手。我猜想未來的10年中，所有的大、中型企業，會將今天只有一個人負責的職務，分擔給兩個人做。公司會有一位首席財務官，他不管理任何人，只管理資金，其中最重要的任務是外匯管理，今天的外匯管理已經很難，未來將會更困難。公司還將會有一位資訊長，負責管理公司資訊系統。這兩個人公司同時都需要，而他們看待事物和業務的方式會極為不同。

不過，這兩個人當中，沒有一個人會去關注公司創造財富的能力，或是專注於公司明日的決策。兩個人都只關注於已經發生的事情，而不是“未來可能發生什麼”或者“我們能使什麼發生”這類問題。

因此，我們必須讓自己和公司通曉資訊，這會是項艱鉅的任務。這項任務要從個人開始，我們必須成為工具的使用者，我們要把資訊當做完成特定任務的工具，現在還很少有人能做到這一點（能做到這一點的人一般不在企業界，而是在軍界）。

我們第二項重要的任務是利用我們的資料處理能力來了解外界。現有的資訊通常很貧乏，可靠性值得懷疑。唯一擁有這類可靠資訊的是一些日本的大商社，它們擁有外界的資訊（它們對巴西的瞭解令人驚訝），但是，這讓它們花了將近40年的時間和鉅額資金。

對大部分執行長而言，最重要的資訊不是關於現有顧客的，而是關於非顧客的，後面這群人才是產生變化的力量。

我們來看一個瀕危“物種”——美國的百貨公司。沒有人比這些百貨公司更瞭解它們的顧客了。一直到20世紀80年代，它們都努力保留自己的顧客，但它們卻對自己非顧客的人群一無所知。雖然百貨公司佔有美國28％的零售市場，這是一個很龐大的份額，但同時也表示有72％的人不在百貨公司消費。百貨公司對這個人群並不瞭解，甚至可能根本不在意這個人群。因此，它們不知道新顧客，尤其是那些有錢的新顧客並不在百貨公司消費。沒有人知道原因，也沒有人關心過。可怕的是，到20世紀80年代結束時，這些新顧客已經變成主要影響零售業的群體，開始左右美國人的消費方式，但是沒有任何一位百貨業人士看出這一點，因為他們一直在關心著自己的顧客，時間越長，他們對市場行情的掌握也就越少。我們必須開始注意收集來自外界的資訊，因為真正的利潤中心存在於外界。我們必須建立一個系統，可以迅速將這些外界資訊傳遞給決策者。我們還必須把會計和資料處理系統整合為一，雖然現在沒多少人有興趣過問此事，雖然我們才剛剛起步。

如果你是個電腦盲，不要期望你組織裡的人會尊敬你。你公司裡的年輕人已把通曉電腦視為理所當然的事，他們期望上司至少也是如此。就像如果我告訴我5歲的外孫女，說我不會打電話，她也絕對不會尊敬我一樣，她甚至不能相信我。