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我第一次知道麥肯錫諮詢公司是在1996年參加上海市商業委員會舉辦的一個論壇上，由麥肯錫公司講解國際企業間併購的案例故事和原理，他們嫻熟和精道的演講令我印象深刻，從上午到下午，我是全場聽的最認真的人，以至於到下午會場人越來越少了，我卻還聚精會神的傾聽著，渾然忘了所在。當天還安排有提問環節，很自然，我成了最積極的提問者。晚宴上，商委的領導邀請我與他們同坐，結果就此與商委主任的張廣生、副主任蔡鴻生等相識，也由此認識了麥肯錫上海公司的總經理華強生，並互相留下深刻印象直至成為好朋友。

幾個月後，華強生帶著他的助手找到我，當他們拿出一份我們公司的報告，說要和我談談公司的發展問題時，我一下傻眼了。我問華強生：“我們只是有過上次的一面之緣，我未委託過你什麼，也沒給過你任何材料，你從那哪裡弄來這些多資料和資料的？”看著我一臉的好奇，華強生告訴我，這份報告裡的資料，全是從公開的媒體上收集而來的，聽到這個回答時，我肅然起敬。我知道此刻坐在我對面的，是全世界第一的著名諮詢公司，他們這種凌厲進攻的作風一上來就給了我驚喜和好感。，聽他們對未來，對發展，對管理那麼頭頭是道的敘說，出來有新鮮感還有實用感，我覺得如果有人能幫我們把未來方向講的特別清楚，那是一件太好的事了。不過出於謹慎起見，我冒昧問了一句：“那你們諮詢一個專案的收費是多少？”華強生說了一個的最低價格，我聽後半天回不過神，趕緊接上話道：“其實今天我們自己能看到自身一大堆的問題，我們正在糾正，等什麼時候自己看不到問題了，我再來請你們做諮詢，今天在，你們是否能開始培養我們付錢的能力。”華強生聽後樂得連聲叫好，“從培養付錢的能力開始”，於是我們商定先從光明品牌的定位和發展開始瞭解，也由此開始了我們的試婚期。

1997年11月，麥肯錫請來兩位歐洲的品牌專家，我們聯合在銀河賓館召開了光明品牌戰略發展研討會。在研討會上，麥肯錫提議光明乳業要從地區性產品公司往全國性的品牌公司發展。兩位歐洲專家引經據典的描述著全國性品牌公司的關鍵要素，我們參會的管理層都被激勵和受感動，我邀請參加會議的市經委付主任也鼓勵我們勇敢的建立品牌公司，此時彷彿看到了光明品牌公司的未來。

麥肯錫的客戶服務意識和能力的確令人歎為觀止。此後他們一直保持著對光明發展的關注，始終和我們保持著聯絡，每隔一段時間總有電話詢問，並總能階段性的和我們溝通中國經濟發展中的熱點和關鍵點。

2000年，我們在和麥肯錫熱身四年後，正式開始了第一個合作專案：關於光明組織結構的設計。正婚與試婚畢竟還有不同，當我們與麥肯錫真正結合時，我才見識了麥肯錫的專業性：他們在全世界幾十年的豐富經驗，使得對一般的專案他們總能找到相應的範例和參照物，諮詢時也總有積極的對策。他們隨時可以排程的巨大資料庫和豐富的世界人才資源也令人驚羨。

為光明服務的專案小組人不多，有臺灣人和法國人，對工作熱情而有效，和客戶的溝通也很講究實效。在專案期間，我們多次以國際電視會議的形式討論難題和解答衝突。我們的專案從審視戰略開始，重點在組織結構的設計，落腳在業績考核上，最後，麥肯錫將他們關於無形資產價值的最新研究成果和我們分享。

這是一段愉快的“婚姻”史，因為我們之間不僅有愉快的成果，也有激烈的爭執，而這些最終都成了美好的記憶。

第五章　超越合作（11）

麥肯錫在充分肯定光明乳業戰略報告的基礎上，對光明究竟應該建設產品事業部還是地區事業部，成了爭論的焦點，為此有好幾晚，我們討論到深夜。可越往深處越讓我們領教到這個跨國巨頭對熱點與難題問題理解的厲害所在。爭論最後的結果，是以光明乳業現階段的實際情況和最大限度釋放生產力的原則，採用了產品事業部＋渠道事業部的方案。專設渠道事業部是因為當時全國和光明的送奶上門通路正火熱暴漲，僅華東地區，我們每天就有200萬瓶的業務，每月的預收款達到7000—8000萬元，我們設想用渠道事業部推進全國各地這塊業務的蓬勃發展，給公司創造更