第　5　章四個估值準則（4）

產品領導力關注產品的質量，而質量是由產品本身的效能屬性衡量的。對於科技含量高的產品，這些屬性主要在研發的過程中形成，衡量的標準往往是更好、更快和更便宜。更好，通常意味著更小、更輕便和待機時間更長，這方面的競爭常見於手機、膝上型電腦以及數碼相機領域。

因為產品領導力本身就伴隨著比較和競爭，所以產品釋出的時間—特別是與同類產品的競爭中—是至關重要的。在這類市場上，首先推出下一代產品的公司將獲得該類產品的絕大部分收益。後來推出該產品的公司只能透過價格競爭，這使得整個市場的收益率降低，但是先入者已將先前幾個月的超額收益落袋為安。伴隨著產品生命週期的輪迴，這一代產品的盈利壓力也越來越大，對於明顯落後的公司，最好的策略往往是直接跳入再下一代產品的開發。

如果買家是能夠理解產品屬性的工程師，產品領導力策略將取得最大的成功。隨著系統的升級，技術上領先的產品會逐漸失去原來的優勢，那些擁有客戶親和力的公司會在一定程度上克服這些不利影響。然而，隨著越來越多的產品能夠達到效能屬性，新技術變得不再稀缺，這時，產品領導力策略要麼轉向下一代產品的開發，要麼透過最佳化運作降低成本。

能夠進行客觀比較的產品屬性，也就是工程師們在產品說明書上列舉的“速度和相容性”資料，是產品領導力策略成功的基礎。產品上市的第一次競爭就是圍繞這些資料展開的，第二階段的競爭則是針對如何讓消費者將這些資料轉化為實實在在的使用價值，從而切實獲得產品溢價。但是要知道，如果超出了市場可以接納的範圍，產品領導力策略也會走入迷途。

如果產品是關乎其他公司或個人的核心業務的，產品領導力策略將起到最好的作用，在設計和工程領域，這種情況比較常見。在銷售領域，如果銷售的任務是打擊競爭對手而非為客戶服務，這種情況也常出現。在某項技術的高速發展階段，擁有最好的產品是競爭者最有力的選擇。

總而言之，最佳化運作和客戶親和力策略關注的是產品的生產與客戶關係，而產品領導力策略的目標則是對產品的價值進行重估，然後傳送給客戶。

突破性創新

儘管以上三種估值準則在當前的市場行為中各有千秋，但它們是互相包容、互相促進的，而突破性創新則是以一種革命性的方式進行的。俗話說，最好的方式就是全然不同的方式，這常意味著要“跳出盒子”進行思考。非連續的技術進步，如數碼照片技術、細胞技術或微處理器技術等，一旦取得進步其他公司將會很難在短期內跟上，這時，突破性創新策略非常有效。但是突破性創新策略並不侷限於此，聯邦快遞和查爾斯·施瓦布（Charles　Schwab）也因此取得了大的成功，我們將在下一章詳細討論。

突破性創新就是要展開想象，創造出沒有先例的產品。這需要招攬創造性的人才組成團隊，吸納風險資本，尋找潛在客戶，最後當然也是最重要的就是將突破性創新轉化為生產力—一方面需要資本的持續支援，另一方面則需要公司努力構建新的價值鏈。每一個步驟，都需要願景來吸引人才和資金。

與其他的估值準則相比，時間是突破性創新策略中非常重要的因素。首先是新技術能夠走向市場的時間，當然是越快越好。其次是構建新的價值鏈所需要的時間。新技術的發展需要一個完整的價值鏈來成就一個完整的產品。突破性的技術創新不僅僅是要生產出產品，還要影響整個市場結構，創造出完整的全新的解決方案。在這個轉換過程中，新技術是非常脆弱的，市場上那些原來的佔據者正對它虎視眈眈。　電子書　分享網站

第　5　章四個估值準則（5）

當突破性技術有可能給某個行業的公司帶來安迪·格羅夫（Andy　Grove）所說的10X的變化時，突破性創新策略將獲得巨大的成功。看到這種希望，特別是那些已經落後的公司的執行官們必然會抓緊，以謀求改變當前的處境。相反，對於那些已經在行業中處於領先地位的公司，新技術的推廣卻不那麼吸引人，因為採用了新技術，公司的結構可能會發生改變，這是有風險的，只有那些有進取心的領導者才會接受這個挑戰。

突破性創新策略成功的第一個標準是，至少有一個標誌性的使用者因該技術獲得了10X的競爭優勢。這會使得該行業注意到該項技術，因此也帶來潛在的投資者、合夥人，以及競爭對手。第二個標準是，成功地建