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第三章　薪酬能和股價掛鉤嗎（6）

這個故事和波音公司及吉姆·麥克納尼有什麼關係呢？儘管麥克納尼在通用電氣公司、3M公司及波音公司任職期間不是工程師，但他了解到技術雖然很有價值，不過單純的技術不足以維持成功的技術型公司的成長。公司必須利用科技來做客戶想做的事情。麥克納尼在比競爭對手能更好地滿足客戶需求的技術方面投資，並停止投資那些在他看來只是滿足了工程師愛好的技術，他以此保持了公司的成功。

在提到技術管理問題時，麥克納尼更願意滿足消費者的需求，而不是工程師的需求。他不會讓工程師孤單地待在實驗室裡，他鼓勵工程師與其他部門，諸如：採購部、製造部、財務部和銷售部的同行一起工作以發明新技術，並利用能為公司和消費者帶來更多利益的技術。他也鼓勵這些跨部門團隊多花些時間與客戶進行交流，從中瞭解需要為客戶提供什麼樣的產品，以完成未來的銷售。

麥克納尼的成功之道是建立顧客導向型策略，也就是遵循如下方法：

跨部門、跨公司組建團隊。

滿足消費者的需求，而非工程師的需求。

利用科技改善客戶體驗。

將資源分配到最具贏利潛力的專案上。

跨部門、跨公司組建團隊

麥克納尼在通用電氣公司、3M公司及波音公司的表現都充分表明他十分了解工程師獨立開發新產品的商業風險。他把來自其他部門，比如：銷售部、製造部、採購部和財務部的工程師組織起來。此外，他還鼓勵工程師與公司外部的消費者和供應商合作，以便在高度競爭的市場上加速產品交付程序。

麥克納尼說他注意到專案失敗通常是由於缺少團隊合作。他發現新產品研發失敗通常是由於鼓勵各個業務部門彼此競爭的這種領導方式存在問題。這種競爭常常導致工程師設計的產品難以製造和銷售。這樣的領導方式也常常驅使公司更多地關注公司內部目標的實現，而不是去幫助客戶，並爭取市場份額。

在麥克納尼看來，當每個職能部門自以為為領導爭了光的時候，儘管專案失敗了，內部競爭卻營造了一種成功的假象。按照麥克納尼所說，“有太多的專案在灰飛煙滅時，2/3的員工覺得‘總之，我是做了工作的’。當一個專案失敗時，專案中的每個人都應該感到作為一個團隊他們沒有成功。只有大家彼此互助幫助，沒有顧慮地向身邊的人或職位高於自己的人表達觀點，專案才有可能成功。我們必須在高層管理者中營造這種氛圍”。

在麥克納尼努力營造這種氛圍的過程中，他鼓勵員工積極參與到一個被稱為“創新神話”的討論中去，“創新神話”是以上涉及問題的根源，與“創新現實”相反。麥克納尼試圖摧毀的神話是將創新奉為開發突破性思維的獨立技術專家的職責。麥克納尼所指的“創新現實”是指成功源於公司內外部員工組成的團隊通力合作，以有規律的方式改進產品，使客戶受益。

鑑於每個人都在現代公司環境裡尋求作出富有創意的貢獻，麥克納尼引述了每個人都需要克服的5個創新神話。這5個有害的“神話”包括：

創新是一場變革運動。大多數創新要歸功於標誌性的、經典的變革研究者。

認可這一神話的公司過度依賴那些對資源要求很多、在其工作進展過程中不能很好地與他人進行溝通、合作的特立獨行的人。　。　想看書來

第三章　薪酬能和股價掛鉤嗎（7）

創新只是技術。創新都是關於技術的，技術專家是唯一的創新者。

這個神話低估了大公司裡創造出一種方法，並將其運用到贏利產品線上所需要的不同職能部門協作的重要性。

所有的創新都是激進的。創新必須改變一切。

這個神話很危險，因為他將人們的注意力只集中在很少發生的大的創新變革上，不鼓勵那些往往對公司目前客戶最有價值的較小的技術改進。

創新是靠運氣。創新是件偶然的或意外的事。

既然運氣在創新中扮演著重要的角色，所有關於運氣的見解傾向於低估很多精打細算的決定、作了實驗、很快就失敗的、增加成功機率的工作的好處。

創新肯定是打破常規的。循規蹈規和創造是不共戴天的敵人，不能共存。

這個神話的危險之處就在於將太多